案例讨论：核心人才队伍培养 案例背景： A股份有限公司（以下简称“A”）是一家专注于“化学试剂”的拟上市民营股份制公司，坚持技术创新、坚定专业不动摇，重点关注市场，每年均获得高速发展。其前身A化工有限公司，成立于1983年，由三兄弟共同创立，其三兄弟同心协力，秉持“与客户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣”的经营理念，以“凝聚、严谨、务实、创新”的精神，吸引着一大帮员工和客户，使其紧紧团结在A的身边，并创造了A超速发展的神话。经过二十多年的发展，A在国内拥有两大生产基地、七大销售子公司、十多个销售办事处，年销售额达十亿，产品在国内的市场占有率达35%以上，已然发展成为行业中的龙头企业，成为国内化学试剂行业的隐形冠军。A于2008年完成股份制改造，计划在2009年或2010年上市。展望未来，A人满怀信心，立志成为中国的黙克。公司在发展过程中，组织架构几经调整，形成当前规范法人治理下、总经理领导五大中心的模式。具体如下： 图 5 1 A组织架构图公司现有员工800余人，其中生产系统370余人，技术研发9人，供应链系统140余人，客户开拓服务系统160余人， 财务系统56人，行政人力资源系统77人，总监及以上高层人员有11人。中高层管理人员合计74人，其中：硕士4人，本科14人，大专26人，高中或中专19人，高中以下11人。 所有员工文化水平情况如下：4人为硕士，53人为本科，178人为大专，107人为高中/中专文化，282人为初中或小学文化。中高层管理人员及所有员工文化水平占比如下： 图 5 2中高层管理人员文化水平分布图 图 5 3 A所有员工文化水平分布图对于一家土生土长的民营企业而言，当前A的规范化管理程度还算较高，人力资源管理各大模块基本健全但精细化程度不够，仅绩效和薪酬模块相对较精细化。培训工作开展的较多，采用内外结合的方法，但培训体系建设尚不健全，内部的讲师队伍、课程体系尚未建立。过往，A一直重营销轻管理，随着A的发展壮大，管理压力越来越大，迫使A领导认识到管理的重要性，并于近两年健全了相关管理制度，进一步优化了相关流程，以提高运作效率。但总体来讲，A的规章制度并未得到彻底执行，人治的程度还相对较高。A的领导也有心不想管的太细，但无奈于部属习惯直接找公司领导以及本身授权的习惯尚未养成，以致有意无意的干涉职能部门的管理工作。虽然2008年A改制成了股份公司以及近几年有相当的职业经理人加盟，但A仍有很深的家族企业的影子，50%以上的高管位置由其家族成员担当。此外，值得一提的是，A先后引进过近二十位高层职业经理人，但70%以上的职业经理最终无法生存下来。由职业经理人占据的高级管理岗位，到目前为止基本上全部换过二至三轮，甚至2007年总结年会中当即解除三位高管的职务。对此，A领导认为职业经理人的能力和业绩未能达到A的要求。在核心人才队伍培养上，A尚没有明确的培养指导思想和培养目标，也没有开展系统的探讨，主要是以晋升、工作扩展、OJT、专题研讨、外派学习为主，有安排少量的学校教育。A领导一直十分重视销售系统的训练，期望培养一批销售精英，但由于A培训管理人员培训管理力量（仅在人力资源中心下设一个培训专员）相对较弱，此项工作尚处于摸索阶段，未能起到好的效果。管理团队的培养也是A领导关注的重点，但目前只是根据A业务需要安排少量培训，并未真正开展系统的训练。当前，A的领导主要有以下几种困惑：1、公司即将上市，上市公司对公司的规范化管理要求很高，如何进一步规范公司的管理？2、当前销售系统的新员工流失率高达90%以上，同时老员工一直抓着手上的客户不愿意放，部分业务精英不愿意做领导，而宁愿只做业务。虽然公司业绩不错，但销售系统的后劲不足。近三年在销售团队方面的培训投入也较高（平均每年50多万），但效果并不明显。3、近几年，部分高管岗位的人才是换了一个又一个，高管团队一直没有办法稳定下来，中层管理人员的执行力好像总上不来，怎样才能打造一个高效的团队呢？案例问题：1、请诊断A公司核心人才队伍培养管理现状。2、请规划A公司未来三年的管理规划。3、请规划A公司未来三年的核心人才队伍培养规划及工作重点。4、请结合A公司现状设计其09年度核心人才队伍培养实施计划。5、请设计A公司的核心人才队伍总体培养模式设计。 关键字：核心人才队伍培养 核心人才队伍建设 核心人才队伍建设咨询 核心人才队伍建设系列 绩效管理辅导培训 拇指管理（激励管理）培训 杨天河老师