中国经济开始全面融入世界经济的大格局，市场经济的法则将无情地套在每一个中国企业的身上。而市场的竞争归根结底是人才的竞争，因此竞争的焦点必将发生转变，人力资本被推到了与货币资本同样重要的地位。 随中国劳动力市场的成熟，社会保障体系的建立，人的因素更加突显，人们的价值观念愈来愈多元化，因此人才的流动率必将提高。而人才外流轻则导致企业的生产成本提高，重则因技术诀窍、经济信息、管理流程等无形资产的外流给企业造成极大的冲击。难道说我们面对的这种事还少吗？面对社会的这种变革（实际上是一种进步）是不以人的意志为转移的，只有主动地去研究，去适应变革才不会被淹没于涛涛的历史潮流中，才能在市场竞争中立于不败之地！ 虽然人力资源管理在理论上已形成一套较为完善体系，基本程序包括工作分析、绩效考评、奖酬制度的设计。但是在实际操作过程中却很难进行，有些还受到了强烈的情感抵触。深究其原因无非是受到了企业文化的强烈影响。比如：一般企业进行的中层干部考核，采用的都是“秋后算帐制”，在每年年底组织中层干部互评，同时也在基层员工中选取一定代表来评议，所采用的考核参数也是多维度的。这种“秋后算帐制”，由于时间长及考核参数的影响容易使考核流产，因为所得的信息量掺杂很多的不确定及情感因素。而这种制度和所体现的信息量就是一种文化的体现 。 因此我认为企业实施人力资源管理的核心在于：倡导并建立一种先进的企业文化。管理实际上是一种文化，管理者责任在于倡导一种独特的文化氛围，改变现有落后的、阻碍生产力发展的若干习惯思维及思维定势，以现代科技为手段，促进企业经济效益的稳步增长。 企业文化的重塑与建立是企业一项长期和持久的工作，是为企业经营服务的，是企业奉行的价值观和行为规范的总和。企业文化是企业领导人所倡导并身体力行，以此来整合企业内各级成员的价值取向和职业行为。为了应对市场竞争的挑战，我们应当赋于企业文化什么样的风格和内涵呢？这当然与企业所处的行业、企业的员工结构、管理者意识等因素息息相关。但是企业文化的内涵必须能回答如下几个问题：第一、如何对待顾客；第二、如何对待员工；第三、对社会和环境的责任。从很多成功企业的发展经验上看，无一不重视企业文化的建设。例如：深圳华为公司提出公司基本法，很好地回答了这三个问题。它指出：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力”。从华为的例子中，可以感受到强烈的文化气息，给人以远景及奋进的力量。集中体现了它所倡导的企业文化对顾客的定位，对待员工的态度及社会责任。通过设计出一种无阻碍的压力传递制度，永远使企业处于激活状态。实际上就是要让企业对市场、产品质量、顾客的反映做出迅速、快捷、正确地处理，使组织得以不断地持续改进。如何对待员工是企业文化最直接的体现，时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务(有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任)的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。而对社会的责任及对精神文明的追求是员工获得长久工作动力的源泉。 那么如何去创建与重塑企业文化呢？ 一般说来：企业文化是企业领导人人格化的反映。长期以来，我们国家对企业家的激励机制存在着很大偏差，最大的激励就是“官本位”的思想，这样就造成企业家严重的短期行为，以此来谋得一席官位。根本就无瑕来思考企业文化建设、企业战略等中长期问题。因此从宏观经济层面上分析，加快企业家体制改革，造就一批企业家队伍是保证企业文化得以持续改进和发展必不可少的外部重条件。对企业个体来说：企业领导者如何实现自我超跃是企业文化建设能否成功的关键。因为企业领导人是文化的最大影响者、是下属发展的培养者。是新观念的开拓者、是规则的执行者。 企业文化内容一经确立重在落实和建设。 企业文化是一种价值观念和思想体系，思想路线的贯彻执行必须要靠组织路线来保障。因此对企业“管理人或中层干部”的管理显得尤为重要，这也是企业文化整合的关键和难点。具体的制度毕竞要依靠企业的中层干部去执行，他们面对是基层和广泛的员工，他们的行为和管理方式译着企业文化的内涵和要求。 企业文化就是要通过一系列的方针政策、制度传达出来的核心价值来调整和规范员工和干部的职业行为，以此来达到在思想高度上的一些认同。制度设计的思想就要体现企业文化建设的要求，万不可背道而驰。曾几何时为了打破铁饭碗而提出泥饭碗的概念，本意是要建立一个不断竞争向上的环境，然而事与愿违。试想又有谁会去珍惜一个泥饭碗呢！ 然而在实际工作中往往是制度建立了却不能持之以恒地执行这是目前很多企业都存在的一个问题。这难道是中国文化当中存在的某种敝端使然？曾经报道过这样一件事情：说是有几个中国留学生在德国为了试验德国人的遵守规则的严谨性，一天夜里他们在两个毗邻的电话亭子上贴上男、女的标识，准备在白天观察。结果今他们非常惊讶，在贴着“男”的电话亭边站着一排等候打电话的男士，而没有一个人到隔壁的“女士”电话亭去打电话，那几个留学生也深有感触！然而对于我们目前的境况而言，不认为德国人呆板而能予以深思就算是一种很大的进步了！显而易见，不持之以恒地执行制度就会让员工感受不到来自这种制度的内在文化要求。表现在管理上就是很大的随意性，一时灵活的管理方式虽然于当时看来是成功的、聪明的！但是生活的辩证法会让我们见到老问题或是由此引发的新的问题又会像拦路虎一样挡在我们面前，于是我们又日复一日，年复一年地原地踏步，永远处于一种救火式的管理之中！ 当前我们企业都处在一个发展的时期，每个企业所面临的问题也各异。特别是员工文化结构差异性大，这样会给我们的企业文化工作带来更大的挑战！