东方科技公司是一家IT产品代理商，代理国外著名品牌的计算机及相关外围设备。销售总监陈先生感到自己的销售队伍非常不得力，特别是最近连续丢了2个看上去很有希望的订单。在分析案例失败原因时，陈总监发现自己的销售代表总是在决策链的底层活动，主要是和信息中心或技术部门打交道。为了了解到底为什么会出现这种情况，在我们的建议下，陈总监亲自跟踪一个销售代表的工作过程。陈总监看到，在拜访信息中心主管工程师时，该销售代表表现非常出色，由于销售代表对产品和技术比较了解，工程师可以获得大量有用的技术信息，因此，双方聊得很投机。最后，工程师同意帮他引荐IT副总。然而，IT副总并不是一个专业的计算机技术人员，而更多地是一个管理者和公司IT方面的规划者。他对技术细节很没耐心，只想用最短的时间知道供应商能给他带来什么。对于这样的人，销售代表似乎没有什么办法。谈话进行了不到10分钟，IT副总就厌倦了：“这样吧，细节问题你和刘工谈就行了，他会向我汇报，今天就到这儿吧。”好不容易争取的洽谈就这样草草结束，而在客户决策链中的进展也陷入僵局。

在拜访结束后，销售代表和陈总监说：“您看，就是这样，您总是让我们去打高层，可是高层不接纳我们。”

“你不应该和张总谈细节，你要告诉他你的产品和方案能给他带来什么价值！技术细节有刘工把握，根本不需要张总管。”陈总监说。

“可是，谈价值我应该说什么呢？”销售代表问。

这句话把陈总监给问住了。确实，东方科技的培训主要依赖其供应商，供应商在培训中通常是介绍其产品的性能和特点，而很少从客户角度去阐述产品及其相关组合方案的价值。东方科技公司每年都花大量的时间为销售代表提供产品培训，却没有发现原来自己的产品培训远远不能满足销售代表的需求。

根据陈总反映的情况，我们对东方科技公司的情况进行了分析。东方科技公司代理的产品品种多，所谓产品培训也不过是由厂家的工程师过来讲解。简单的培训，众多的产品，使销售代表只能勉强记住这些产品知识，他们没有能力，也没有时间把这些产品知识转化成销售话术。但东方科技公司有很好的人才资源，首先，公司有3名产品经理，分别对三条线上的产品进行研究和营销策划，他们对产品和市场都很熟悉，其次，公司有8位（包括陈总在内）从事该行业销售达5年以上，且业绩很好，对客户很熟悉的精英销售人员。根据这些情况，我们为东方科技公司组织了一个“销售话术开发项目”。这个项目由研讨会和实战训练两部分组成。

第一部分是研讨会。我们把产品经理和销售代表们集中起来，针对其中的6种关键产品开发销售话术。在研讨会上，产品经理帮助大家回顾这些产品的功能和特点，然后，我们组织产品经理和销售代表一起分析产品的价值，并针对不同人群：技术工程师、非技术人员、高管等设计相应的沟通话术，并重点关注高管。

第二部分是实战训练。研讨会结束后，我们把开发的话术整理成文字资料，让销售代表熟记，然后，通过模拟销售的方式进行应用训练。

培训结束后，我们通过一次模拟销售作为考核，来检验培训效果，学员拜访对象主要是非技术客户，如产品使用者和高管。几乎所有人都能针对随机抽到的非技术客户进行顺畅沟通，陈总对这次培训效果非常满意。

为了让东方科技公司建立自己的培训能力，在确认培训有效后，我们为公司的3位产品经理提供了金牌销售教练训练，并建立了新的产品培训流程和培训标准，使其今后能够自行组织类似的培训。