这些年来，普拉达应对过一些根本无法预料的事。我们原本打算2001年9月底在米兰上市，但“9·11事件”以及之后爆发的第二次海湾战争（伊拉克战争）、SARS、全球信用危机等突如其来的事情让这个计划泡了汤。好在我们以创新性的方式及时作出反应，抓住了新的机遇，并于2011年6月在香港成功IPO。上世纪90年代，我们曾经坚信，未来能否获得更多的市场份额，取决于普拉达在西欧和美国市场上的兼并能力。但如今我们主要把精力集中在主打品牌（普拉达<Prada>、缪缪<MiuMiu>)和新兴市场上。这一做法已开始收到效果，例如仅中国目前就贡献了公司收入的22%。


过去的十年是多事之秋，很多时尚公司深受其苦，普拉达却蓬勃发展。值得一提的是，虽然这个行业日益被一些奢侈品牌大财团（例如LVMH集团、Kering集团）主导，普拉达却保持了独立性——这主要得益于我们的组织文化。这些年，顺应时势修正计划是常有之事，但是公司管理方式却始终如一，公司的核心价值观、组织结构、内部及与客户的沟通方式都鲜有变化。所以，倘若普拉达的成功有秘籍的话，那就是以上这些原则。在我看来，这些原则都是通用的，都可以被成功复制。


透明化管控


普拉达内部不存在秘密。在很多公司，不管是设计部还是销售部，部门经理通常都不喜欢自己的员工跟其他部门的人聊天。他们希望掌握控制权，为此，他们通常会隐藏信息，限制交流。


其实，公司理应放权。优秀的设计师应该是设计的主人，否则他们的创意就会被破坏。而对优秀的主管则不应该翻旧账，否则就没人愿意做决策了。但控制绝不应该成为某种障碍。设计师或者主管在拥有控制权的同时，不能封锁信息获取的渠道。


事实上，相比强调控制的企业文化，强调透明化的企业文化能够赋予管理人员更大的控制权。部门间的透明化使普拉达可以迅速地对市场变化做出反应。我们把创意能量跟商业目标紧密融为一体，不为设计而设计。


在这一方面，我们并非独此一家。早在上世纪70年代，伊夫圣罗兰、香奈儿、古驰和阿玛尼等品牌就擅长融创意与商业于一体。与普拉达一样，这些时尚巨头的整合能力在很大程度上归功于公司高层的合作，就比如我和缪西娅·普拉达的配合。跟缪西娅一起做设计的员工，也经常和在我领导下的做市场的员工沟通，所以我们的动作极其迅速。百货公司会告诉你，通常时装秀上刚刚展示过的设计，普拉达在很短的时间里就会送来服装和配饰。在对时间极其敏感的时尚界，这种能力尤其重要。


得益于公司的高透明度，我们可以轻松地接受上市公司必须遵循的审计报告标准。很多国家——尤其是意大利——的家族企业，很难接受对外公布公司信息的理念，更别说执行了。这也是为什么在寻求投资的时候，很多意大利家族公司偏向于大的战略合作伙伴。他们觉得处理与一个合作伙伴的关系更容易一些，而且他们能够掌握控制权。


这个问题值得商榷，毕竟合作伙伴是公司董事会的一员—这件事本身没有问题,一个关键的投资合伙人参与到公司的战略制定中，从法律层面来讲绝对合法。但是，你很难搞清楚合作伙伴们真正的意图和行动计划。他们很有可能预谋夺权，或者为了私利试图诱导公司不顾成长性和利润转而追逐其他目标。处理好这些问题，需要花费大量的时间，不久你就会发现，你作出的所有决定，都要跟他们协商和交涉。普拉达借助上市成功地避免了这个问题，确保其核心价值和设计哲学在成长过程中无需做出妥协和让步。我发现，对一万个股东负责比管理一两个合作伙伴更容易。我们乐于对社会上的股东全面披露公司信息，这是我们保持独立的根本原因。


追逐风险


几十年前，时尚大亨们并未把俄罗斯、印度、海湾国家或者中国作为奢侈品的重要市场。那时他们的发展都来自于欧美和日本市场。我们从1983年开始国际扩张，分别在纽约、马德里开分店，此后又在巴黎、伦敦和日本开店。1993年，我们在北京的店面也正式开张。


如今，不难看出时尚的未来就在中国和俄罗斯这样的新兴大国。但是在1993年，世界格局并非如此。当时，中国正在为1997年香港回归做准备，而俄罗斯国内也面临着很多政治以及经济上的不确定性。欧美国家仍然呈现出良好的发展势头：欧洲正努力实现货币一体化，人人都为之兴奋；美国正处于金融自由化的蓬勃发展阶段；互联网行业开始腾飞。


当然，路易·威登、阿玛尼、古驰和其他一些法国和意大利品牌也都在中国这个新兴市场进行了投资。但究竟是什么促使我们决定去冒这个险呢？在某种程度上，这跟我们的拉丁文化有关。盎格鲁-撒克逊民族对于海外市场持不同的态度：他们倾向于出口自己的文化，而非调整自己适应本土文化。他们害怕被骗，对每笔交易都要进行交涉。但是没有人愿意在交往过程中被怀疑，或者感觉对方缺少对自己的信任和信心。


相比之下，意大利人和法国人就不太害怕信赖别人，比如，在中国我们不止一次地表达对中国的金融体系、司法体系和合作伙伴的信心，中国政府官员很欣赏这一点，也做出了积极的回应。同时，我们尊重合作伙伴的能力，可一些外国投资方的做法却让人感觉他们在生产和管理方面似乎总是高人一等。事实上，中国人受教育程度很高，也很有能力，他们不愿意摆出一副屈尊俯就的样子。


在我们这个行业，没有敢于冒险的勇气很难取得成功。每一个新的设计都是一次冒险：你工作得很辛苦，投入了大量的资金，到头来却很有可能一败涂地。当然，你也有可能大获成功。我现在开始把视线投向非洲，10年或者15年内，这里将会成为一个巨大的市场。我觉得非洲人也会积极响应我们的经营方式，毕竟他们也厌倦了仰人鼻息。退一步说，非洲市场的挑战难道会比上世纪90年代的俄罗斯更大吗？


只卖自己的设计


如果一家公司的创始设计师还在工作，坚决不要收购它。这条原则是我们从惨痛的实践中学习来的。设计师如果不是急需用钱，绝对不会卖自己的品牌，他们会对商业色彩浓厚的介入者深恶痛绝，也会竭尽全力去保护自己的设计权。在与吉尔·桑达品牌（Jill Sander）和海尔姆特·朗品牌（Helmut Lang）合作的过程中，我们就犯了这个错误。


在收购这两个品牌的时候，根本就没人预料到奢侈品会在新兴市场急剧发展。我们当时认为公司发展的最好方法是联合美国和其他欧洲品牌—它们跟我们一样具备设计敏感性，而在把优秀设计带到市场方面，我们具备丰富的经验。


在当时，这种想法合情合理，但是假如让我重新选择，我绝不会做这两笔收购。跟这些设计师们的沟通，通常都是极具挑战性的，更何况要达到他们的市场预期呢。倘若当初我们集中力量发展缪缪和普拉达, 我们很有可能在更短的时间内做得更大。


不过，此后我们就避免再去犯这种收购的错误了。这类收购本质上是企图通过品牌整合，削减部分价值链，以降低成本,但是当这些品牌都有很强的个性时，这种做法就显得目光短浅。如果你旗下的一个时尚品牌是别人创造的，那么关心品牌融合的就不仅仅是设计师了，消费者也会有所顾虑。所以我们把收购品牌与我们的自有品牌分开了，尽管遇到了坎坷和困难，我们的自有品牌在市场上并没有受到牵连。


迷恋细节


在我们这个行业，人们购买产品，买的不是实用性而是产品本身。我来解释一下：比如说，在布拉格和米兰，市中心的道路上都铺着鹅卵石。穿着高跟鞋在鹅卵石上行走是相当困难的，你也许会猜想我们在布拉格和米兰的商店里卖出的大部分是平底鞋。但是事实上，在那里，我们卖出去的大部分是高跟鞋。很显然，舒适度不是奢侈品选择的主要标准。


奢侈品关注的是产品本身，而非它的功能特性，因此细节显得相当重要，比如触感、外表、传递的情感等。在普拉达，我们希望每个人都领会到这一点。我们必须要确保做的所有事情，从生产到营销全都准确无误。


每年我们在全球范围内销售成千上万的产品，因此对质量控制的要求特别严格。如果普拉达产品的制造者难以理解我们对每一个细节的重视程度，我们的声誉还能维持多久呢?


我们并非惟一对细节如此关注和迷恋的人。斯蒂夫·乔布斯也是如此。他参与苹果产品的外观设计和使用体验，并且亲自处理客户投诉。我也一样非常关注产品的生产和营销，所以通常你很难在办公室看到我，因为我总是在四处视察，了解员工的工作情况。


我们尤其关注产品的认知度，所以倾向于在自己店里陈列和销售产品，这种策略推动了普拉达的增长。为了给顾客提供良好的购买环境，最简单的方法当然是拥有这些店铺。


尽管我们也通过网络销售部分产品，但是这并不是我们喜欢的分销渠道。这种分销渠道适合通过价格取胜的大众产品，对于奢侈品不一定适合，因为奢侈品需要触觉、嗅觉和视觉的共同体验。对于使用跟二手车和二手书一样的销售渠道，我们也深感忧虑，担心会有损我们的品牌形象。


当然，互联网是一个强大的沟通渠道，我们也在积极地增强自身能力以便更有效地使用它。但是沟通与分销是截然不同的两个概念。（康欣叶|编辑）


帕吉欧·贝尔泰利（Patrizio Bertelli） 是普拉达CEO。