民营企业老板要有自我控制欲
    民营企业老板要学会小看自己。现在的社会是一个分工的社会，每一个企业的专业构成分工的社会。中国加入WTO就意味着世界的分工。我们每个企业都面临着两种战略选择。第一种选择是多产业，小规模，低市场占有率;第二种选择是小产业，大规模，高市场占有率。我赞成政府和企业选择后一种战略。我有一个观点，一个成功的企业家需要有一定的修养，要有自我控制欲。

企业家要有外包意识
    做服装，是不是面料纽扣拉链都要自己做呢?有两种企业，一种企业就是包打天下，舍不得给别人做;另一种就是尽可能外包。内配是垄断性配套，外配是竞争性配套。张艺谋有部电影《大红灯笼高高挂》可以很生动地形容。里面的老爷子有好多姨太太，姨太太多起来就建立了一种激励机制。怎么激励?老爷每天晚上挂灯笼，哪个姨太太好就挂谁的灯笼，老爷就和谁一起。那么我们的熊总能不能挂，不能挂，因为他只有一个太太，表现不好还得挑她。因为她是垄断性配套。做服装，连扣子也自己做，投资300万搞一个车间，结果发现自己做的不如浙江的某个城镇某村做的好。

产业集中是最重要的组织环境
    我们很多地方政府招商引资，大讲特讲，我的硬环境怎么好，我的软环境怎么好，这些东西当然需要，但是产业集中产业集群才是最好的组织环境。如果你们做领带，我建议你们不要在肇庆做，在这里做你们会亏本。你在这里自己加工领带，需要有人帮你采购，给他们很高工资，给他们封官，但他们真正来购的原材料又贵又不好，回扣又高;你在这里销售，没有很好的客户资源，每年要花很高的公关费建立客户关系，然而一旦客户关系有了，销售老总很容易就把客户资源带走，自己办个厂跟你对着干;你的工程师技术员都很宝贵，都得宠着他。这样做起来，你会很累，而且十有八九你会亏损。我建议你们，如果你们要做领带，最好到浙江嵊州。嵊州是绍兴的一个县，有一千家企业做领带，每年生产领带三亿条，有很细致的分工，在这个地方你没有必要做什么采购，你需要原材料，打个电话十分钟以后送来又便宜又好，没有回扣。你也没有必要设销售老总销售部，这个县每年搞一个世界领带博览会，把全世界的领带销售专家和经销商都请来，三年的单子都可以签下来。在这个地方做领带，你想不发财都不行。
    未来我们企业的竞争将是一个城市一个县的竞争，而不是一个企业的单打独斗，是团队赛，是产业团体产业集群和产业技术的竞争。因此下一步，我们的肇庆要发展经济，要招商引资，就要考虑在哪一方面能够形成一个产业优势。

中小企业要善于运用互联网
　　我在三个月以前，给几家广告公司做了总策划，写了一本书，叫《网络时代重构中国经济》。互联网对中小企业是非常有用的，我们要从经济学的思维来思考如何运用网络。有了互联网，中小企业和大企业竞争我们就站在了同一个平台。没有互联网，你没有建成五百五千家连锁店，你东西再好也卖不动;有了互联网，我们的东西上网了，只要你东西好，地球人都知道。再者，我们要利用互联网获取信息，争取更广泛地获利。杭州有一家企业叫华菱，以前他的外配厂家在杭州周边有300家，可谓货比三家，现在它研究网上采购，这样他的外配厂家不再限于杭州周边，而是面向全球，而是货比5000家。互联网技术支持的管理软件、电子邮件等等确实帮助了我们中小企业加强管理提高效率。大洋公司利用互联网，它的产品库存平均只有一个星期;而网上采购的产品平均只要三天。我们中国的企业产品库存都是一百多天。他们这样叫做两个消灭，消灭库存消灭中间商，用信息来代替库存。
    
不要把企业办成孤儿院
    家族模式在当前的中国社会是一个比较有优势的企业模式。这个优势我们要摆在一定的社会背景之下来比较。这两年，我研究了几种企业制度。包括美国的企业制度、日本的企业制度和中国的企业制度，我发现三种制度有着共同的问题，就是把企业办成了孤儿院。什么叫孤儿院，就是把小孩给阿姨养，父母跑到美国去了，跑到国际上去了，等于没有父母，阿姨把小孩搞坏了也没有人心疼。我们现在说美国的现代企业制度，就是一个公司有50万个股东，50万对父母养一个小孩，谁还记得自己是父母，谁还记得自己还有股份。中国的国有企业是13亿人共同养一个小孩，日本企业同样也是这样的问题。
     中国这几年来企业的竞争表面上看来是市场的竞争，但最基本的现实是制度的竞争。我们浙江省和广东省叫做老板省，家家户户都是老板，我们的湖南湖北省和江西省叫做打工省，家家户户都在打工。什么原因?为什么湖北的经济搞不上去呢?为什么上海国有企业打不过温州的家族企业。浙江经济的成功很大程度上是家族制的成功。企业制度是一个很重要的因素，是定变量。自变量就是我们这个社会的法律体制、信用水平以及职业经理人的素质等等。我之所以说家族模式是当前社会的优势模式，就是因为像我们徐总这样优秀的阿姨太少了。
　　家族企业最大的优点就是自己的小孩自己养，但是有的产业有的企业不得不突破家族企业。那么一个企业在什么情况下要突破家族企业，在什么情况下不要突破家族企业?有六看。一看企业规模。大规模的企业是不可能突破家族企业的。当企业达到一定规模，这个时候你要舍得把它放弃，要敢于引进职业经理人，不引进这个企业就大不了。二看产业配套。产业集中还是产业分散，比如产业集中，夫妻两个做服装做20年，从市场从管理到生产本身就混专家，都很到位，那就未必要请职业经理人。如果这个企业原来是搞服装的，现在要搞电脑，夫妻两个都不懂，那就得请职业经理人。三看管理的负担。比如温州一个企业家投资两个亿修路，修好以后每天只要找人收路费，这个公司要不要打破家族制，没有必要，只是找人收路费而已。如果企业对管理依赖很大，比如会计事务所，靠脑袋赚钱，脑袋一走就完蛋，你就得把脑袋留下来。四看产业链和配套环境，如果要在肇庆做领带，我不得不打破家族制，因为我要把很多人留下来，包括采购经理销售老总;但如果在嵊州做领带就没有必要打破家族制，因为配套都很齐全，所有的环节都很简单。五看你家族是否需要管理类人才。家族管理人才很强，企业不大，那就不一定请职业经理人。但是如果家里人都不行，而且企业规模也不小，那老板就得考虑退让给像徐总那样长期交往、互相信任的职业经理人。
    
中小企业家搞资本经营最好养儿子不养猪
     做企业既要产业经营又要资本经营。单单做产业经营，企业发展起来就很慢。举个例子，格兰仕的定位是要做世界的工厂，做世界知名品牌的生产车间。这需要大量的资金，因为要买设备，要盖厂房。格兰仕便采用拿来主义，它和法国人谈判:你生产的产品成本30美元，你把你的生产车间搬到广东，我给你做，做好后我一个只要10美元，产品品牌还是你的，但我们有相应的要求，任务完成以后，把这个设备也借给我们用。法国人一个星期用4天，一天用6个小时，一个星期顶多24个小时。格兰仕一天就把法国人一个星期的工作完成，其他6天自己做。这种拿来主义其实本质上是一种资本主义。格兰仕不需要拿钱买设备，直接把设备拿过来，这就是一种资本经营。
　　对于资本经营，我给大家几点忠告。第一点，做资本经营，最好围绕自己产业优势来进行扩张。三九集团在70年代兼并药厂成功率将近90%，兼并药厂以外的产业成功率不到50%。为什么，因为兼并药厂它能够向非兼并的企业做到五给，给资金，给品牌，给销售网络，给技术，给管理。药厂以外的产业，如啤酒厂、酒店则什么都给不了。第二，企业并构有三种做法，一个叫养儿子，一个叫养猪，一个叫当人贩。养儿子就是我看中兼并了以后就养起来把它作为一个产业来做，就像养儿子一样永远不会卖掉。养猪就是把企业兼并了以后养它一年两年养肥了就把它卖掉。当人贩就是把企业买进来以后养都不养，包装包装就把它卖掉。我建议中小企业家搞资本经营最好是养儿子，不要养猪，更当不了人贩。
    
企业家是经营专家的专家
    我观察，一个企业家的成长，往往要经历两个阶段。第一个阶段就是专家阶段。一个木匠做一个装潢公司，一个电脑专家做一个IT公司，一个画家做一个广告公司，就是专家办公司。专家办公司往往是什么都会做，什么都自己做，不放心别人做，始终把自己放在专家的位置。我接触过很多这样的老板。有一个温州的老板问我，我的产品做得这么好，为什么做不大。因为他没有及时地从专家上升到企业家。什么是企业家，企业家就是经营专家的专家。作为企业家，不仅仅是自己会做，关键是你能否团结更多的专家，让更多的专家来为你卖命。当一个企业发展到更大，成为一个集团公司，企业家就要及时地把自己上升为政治家。所谓政治家就是把尽可能的力量团结在自己周围形成一个势力，政治家就是经营企业家的专家。

一个企业家既要当产权领袖，更要当精神领袖
    什么是产权领袖?就是说这个企业是我的，我是老板，股权100%是我的，你们都是给我打工，都要听我的，你们之所以听我的是因为产权是我的。我想在座的多数老板都是产权领袖。什么是精神领袖?就是没有产权，别人也会听你的，因为你有人格魅力。比如，日本松下幸之助一开始是企业的产权领袖，在他死之前他在松下的股权只剩下2%，但他仍然具有巨大的号召力。这个企业是企业家的一部作品，反过来一个企业家也是这个企业的作品。
    (最后，我给肇庆市政府的领导讲一句话，要像保护大熊猫一样保护优秀的企业家，我发现一种现象，中国富有的地方都是没有资源的地方，中国资源丰富的地方都是贫穷的地方。这说明一个地方发展经济主要不是靠土地资源而是人力资源，关键还是企业家资源。中国落后的地方有一个共性，最稀有的资源是企业家，因此要发展这些地方的经济就要像保护大熊猫一样保护优秀企业家。保护的方法有很多。)