客户：搜狐 地点：北京市 - 北京 时间：2005/3/2 0:00:00 主持人：大家好。 　　鲁百年：今天我们要给大家讲的是全面企业绩效管理，很抱歉大家可能听不到我的声音。这是我第三次来搜狐做网上讲座，这是一个非常好的形式。全面企业绩效管理我上一次讲过，但是我每次讲的东西可能不是完全一样，首先我把自己再介绍一下，我相信一些人可能都听过我的名字，我是鲁百年。鲁百年的名字是长命百岁，我在英国也好，在美国也好，很多人过生日都喜欢跟我在一起，希望我能给他们带来好运。 后来在很多企业里面做企业绩效管理，大家也很高兴，特别是老总想把他们的企业做成百年老店。我自己是学应用数学的，这些年到企业里面来干，也走了不少企业，全面企业绩效管理里面不是我们平时讲的绩效管理，因为它指的是企业的绩效管理，企业绩效管理叫做CPM，有些企业叫做EPM，有些企业叫做BPM，不管是哪个概念，实际都是一个东西。BPM就是企业商务绩效管理，EPM、CPM都是一个东西。现在最火的一个概念，这些年来在国内做这个的人不是很多，因为涉及到企业的方方面面。我是学应用数学的，在英国主要学的是混沌，很多人不知道什么是混沌，但我每次会问大家一些最简单的问题就是蝴蝶效应。有些人可能知道蝴蝶效应，有些人不知道蝴蝶效应。什么是蝴蝶效应？蝴蝶效应是在美国或者在北京有一只蝴蝶抖一下翅膀就会把美国整个城市刮没了，这就是蝴蝶效应。大家认为蝴蝶效应是可能的吗？很多人是可能，有人说是胡说八道。中国有一个非常古老的故事，有一次国际性的会议叫做简单性与复杂性的会议上，有一个人故事讲得非常好，英文讲得非常好，中文讲得也非常好。这个人就是李政道，我原来不认识李政道，他讲了一个马蹄的故事。马如果丢掉一只铁钉就会丢掉一个马掌，丢掉一个马掌可能失去一个马蹄，丢掉一个马蹄可能失掉一匹战马，丢掉一匹战马可能会丢掉一个将军，丢掉一个将军可能就失去一场战争，由于这场战争非常关键，丢掉一场战争就失掉一个国家。由简单小铁钉的问题会导致国家的灭亡，这就是蝴蝶效应。 　　任何一个企业里面可能发展得非常平稳，但很多情况下很小的一点事件可能使得一个公司倒闭，这样的情况非常多。我们大家最熟悉的一些企业，比如最早的三株，因为很小的事情公司倒闭，还有太多这样的例子，国际上亚洲金融风暴等等都会出现这样的问题。我非常喜欢看《读者》，相信很多人也喜欢看这本杂志，这期《读者》三月份第一期讲了一个故事，青蛙和莲花，一个池塘里面有一片荷花，有一群青蛙在池塘的另一边每天自由自在游水，也可能跳到荷花上面，每天荷花自由生长，青蛙也是非常非常自由地跑来跑去。有一天一点污水流进池塘里面，刚好就是莲花的助长剂，使得莲花的生长速度以每天二倍的速度增长覆盖池塘。如果青蛙在前十天之内去想办法采取措施的话就不会使小池塘的荷花把整个池塘覆盖，如果不采取措施的话，所有的荷花把池塘全部覆盖，把青蛙赶出池塘。现在问什么时候青蛙就要开始做预防？这个问题很简单。青蛙需要十天的时间来进行预防，到底什么时候预防，荷花有多大面积的时候采取措施呢？大家只要反回来想一下，池塘里面最后一天就全部充满没有青蛙的余地，倒数第九天刚好覆盖整个池塘面积的二分之一，等等往下推下去，二分之一的10次方，这个数字算一下非常小，甚至十万分之一的面积都不到的时候就要采取措施，否则整个池塘会要充满莲花，把青蛙赶走。任何一个企业也是同样的问题，我们能不能在企业发生一点小问题的时候，事先能看到企业发生的问题，提前采取我们的措施，对于一个企业成长来讲这是非常非常重要的。整体企业绩效管理实际就是围绕整个企业来讲的，在讲之前我们先讲一个故事，一个企业里面每一个人都在发展，每一个老总也好，员工也好都在发展。一个企业是怎么生长起来的？人有六求。很多企业发展由一些员工一些人产生想法做成企业，然后慢慢发展，任何企业都有自己的生命周期，企业里面当到了一定的程度，很多企业根据国际上的统计，五年之内倒闭的企业占到83.7％，非常非常可怕。这些公司为什么会倒闭？原因在哪儿？实际上后来找了很多的原因，主要在很多企业里面存在这样一些问题。很多企业里面都是看重数字，销售要完成任务，销售完成任务是对的，没有每天完成销售任务，怎么能使企业发展下去？销售为了完成任务，很多情况下只看重短线。不管将来怎么样，现在把我的钱赚到手把东西卖出去就可以了，卖完以后至于客户用还是不用，用得好还是用得坏，客户抱怨还是不抱怨他们不去关心，关心的相对比较少。这种情况下，东西卖出去了，客户不满意，有很不好的反馈或者负面效应，使得公司长远来讲马上出现问题。这样的情况下对于一个企业而言，到底怎么样平稳发展，不光只看短期效应，企业绩效的衡量做百年老店不是看今天的数字，而是客户的满意度，不能只看重短期效益。 　　一个企业要想把生命周期发展长，要想一个企业五年之内跨过倒闭的门槛，企业里面从小到大赚到的钱是投资还是把钱分掉，还是拿钱继续做别的事情，很多企业采取两种办法，一种是搞多元化，一多元化就会发展更多的行业，不管是懂还是不懂。有些企业干脆把钱分了各自走各自的路，朝这个方向发展企业很难做成百年老店，管理就成了企业最大的问题。怎么把管理做上去？很多企业采取很多的办法。管理既然做得不好，第一想到的是我这个企业里面是不是管理的人才不好，赶快挖人。现在要做好管理是不是请一些MBA毕业班的人来做事，国外请一些专家、留学生回来，还有一些人采取更好的办法，干脆由外企挖人。外企挖过来的人很多水土不服，或者由于管理文化方面的不同，干不了多长时间就离开了公司。柳传志写过一篇文章大家值得去看《什么人是企业家》，一个企业家是什么样的人？一个企业家基本上都是由原公司里面土生土长起来的，这些人把公司当自己的家去干，把心放到公司里面，他看到的是长期效益，看到的是未来。除了企业家还有经理人，经理人大部分都是由外面聘进来的，经理人的工作会把自己的精力放到工作里面，但是他更看好的是企业的现状会怎么样，他对企业有没有改进？有。但是刚进来以后，不像原始发展那样有感情。这些经理人进来之后看到短期效益，把暂时交代的任务做好，使得员工在这一段时间里面做好，自己有一笔钱赚。一般来说不是把企业当成自己的公司去看，经理人是不是没用了呢？不是这样的。企业倒闭的原因管理很重要，投资是不是能做好，任何公司想跳过这个门槛，最重要有一个怎么提高企业的核心竞争力，这是最重要的问题。什么是企业的核心竞争力？很多人可能都知道什么是竞争力，凡是学MBA的人有很多不同的定义，核心竞争力一般讲的是别人偷不去抢不来的东西，这个就是企业的核心竞争力。企业核心竞争力我总结了几个方面，企业的网络竞争，什么是网络？很多人说网络就是IT网络，今天大家听不到我的声音说网络不好，实际我这里面讲的网络是在任何一个企业里面的营销网络是非常重要的。大部分企业是产购销的，有的是进销存的，营销是非常重要的一环。很多年以前企业里面的营销不是非常重要，因为是计划经济，只要生产就可以了，现在大部分的企业都会和营销联系在一起，生产的任何东西都往外卖，比如制造型企业，制造冰箱的要把冰箱卖出去，大学要把学生分配出去，这都属于营销。任何一个企业营销网络的好坏大小直接影响到企业的生存。任何一个企业渠道好不好，营销力度够不够都对企业有直接的影响，这是企业非常重要的核心竞争力。第二个竞争力就是企业的人才竞争，很多企业为了发展没办法就挖人，或者由国外请人，把自己的人送到MBA班上学习。人才非常重要，我们都在讲二八原则，20％的人对企业有80％的贡献，或者20％的客户给企业带来80％的效益等等。这个企业里面任何一个公司里面都把人分成三六九等，作为人来讲大家是平等的，但是对人才而言大家不是平等的。企业很多人才给企业带来的效益是非常重要的，任何一个企业里面人才是非常非常有用的。这是第二个竞争力。能不能把人才保住，这是任何企业都要考虑的问题。 　　企业发展到一定程度，成本是一个企业最重要的竞争力之一，任何一个企业都会考虑自己的成本，怎么降低成本？很多企业如果对成本不下工夫，有一个企业的盈利考虑最重要的两个要素，一个是扩大盈利，第二个是降低成本。怎么降低成本？很多企业采取很多的方法。我前任公司是Oracle公司，成本上做得非常好，全球的IT大集中管理以后，每一年光在这方面可以节省成本大概近十亿美金，这是一个非常可怕的数字。 　　企业里面非常重要的竞争力就是企业的品牌竞争力。任何一个企业的品牌竞争对于企业来讲是非常重要的，这一点上我可以举很多例子，我每次讲大家熟悉的例子，比如说在品牌里面买自行车，一个自行车能值多少钱？一般来讲都是两三百块钱。我儿子要一个吉安特，这个自行车1600、1700块钱，有的上万块钱。大家觉得不可思议，这就是一个品牌。我上个月去美国，我儿子让我给他买两双鞋，一双是阿迪达斯，一个是乔丹13。我到美国去买之后发现价钱很可怕，一个是150多美金一双鞋，美国人都觉得吃惊，这样的鞋子明天第一天上市，你明天再来买，第二天去以后，20分钟就抢光了，货都没有。同样的鞋子为什么卖出那么多的价钱？这就是品牌，品牌对企业非常非常重要。蒙牛就做得非常好，蒙牛的老总刚一成立对外喊我们的公司要做内蒙第二，任何品牌想做第一，他们想做第二，实际他们公司还没有运作。什么是第二？很短的时间里面他们公司就做得非常好，这就是品牌。任何一个企业能把自己的品牌搞上去，一个企业就非常好，品牌不是喊出来的。品牌你认为它好，我也认为它好，大家都认为它好，这就是企业的品牌。 　　我们产品质量好、品牌好，客户是不是能够达到满意，我们的服务能不能到位。服务是任何一家都没有互相无法相比的，服务非常重要。 　　企业的创新竞争，任何一个企业学习创新非常重要，我是西安过来的，十多年前当时的黄河彩电是国家第一批免检彩电。黄河彩电当时卖得非常火，现在黄河彩电大家还能不能看到？没有了。如果一个企业不去创新，一直走老路，很快就会被淘汰掉。任何一个企业的学习创新对于企业来讲非常非常重要。我在丽珠做培训的时候，丽珠老总讲一个企业任何的东西往外卖出去，价钱是固定的，要想把价钱提升上去有两个东西非常重要，一个是品牌，一个是服务。一个企业里面什么要素最重要使得产品价格下降？一个是成本，一个是沟通。我开始对沟通没有太多的理解，后来公司里面越来越感觉到任何一个公司的沟通对于企业非常非常重要，这也是我后来讲得非常多的课程，有效的沟通技巧，这个东西非常有用。任何一个企业里面要发展最重要的核心竞争力怎么能够提高上去？企业绩效管理用很多的方法、很多的工具使得一个企业把所有这些绩效提上去，把核心竞争力建立起来。一个企业里面如果要想投资也好，开发产品也好，赢得你客户的信任也好，用什么样的办法呢？很多人知道有一个非常重要的理论叫保龄球理论，或者叫灯塔效应。我们很多人在前几年都在打保龄球，打的过程当中我们知道要打哪个方向可以把所有的保龄球打倒。1号瓶打倒了，整个保龄球就可以打倒，有经验的人都知道不是，而是选好最重要的位置，一号位或者二三号打保龄球。做公司选客户要找典范客户，毛泽东时代讲的最多的是典范的力量是无穷的。做任何企业做任何事情能找到一个典范，使得典范能够真正让大家认可，使得后面带来很大的效益，这一块在营销里面讲得最多的是保龄球效应。一个新产品进行推广，开始没有人去认可，怎么让大家认可，就要先找一些成功案例，找最大的企业还是找最有影响的企业？最有影响的企业而且不一定是最大，我们把它做好，得到客户的认可，然后我们做很多的市场活动，使得企业每个行业里面都知道我们在这里面做得就是最好的，让客户去喊。做完一家后面会影响到后面全是你的客户，保龄球理论非常重要。 　　企业绩效管理对一个企业来讲各个不同的阶段是不是都要用相同的办法呢？不是。任何一个企业里面在绩效管理里面我们看一下企业绩效管理的发展历史，最早企业是生产导向，我想要干一个东西，政府给我下达多少命令我就生产多少东西。现在我们讲得非常多的以客户为中心，需不需要以客户为中心？管理的时候到底是不是客户满意度是第一位的呢？不是。我记得小时候在农村里面经常讲，生产队长或者大队长跟大家讲，你好好干，干好了提拔你当售货员。售货员的地位比老师的地位要高得多，商场里面要买东西，要想买东西最重要的是要票，是客户求营销的还是营销的求客户？生产导向导致企业的产品导向，产品导向以后，企业里面关心我需要做什么样的产品，产品做得好坏等等。产品导向慢慢发展到后面销售导向，只要管生产产品慢慢光生产不行，还要卖出去，还要销售导向。销售导向后面就是营销导向，我一个企业做出的东西能不能卖出去能不能卖好，盈利模式是什么等等。再就是需求导向，以客户的需求为中心。整个企业的发展过程是这样，整个管理也就是围绕这个进行管理。最早90年代初期，管理企业绩效几个重要的指标就是传统的财务概念、GQM质量控制，这个时候整个是供大于求，大家看中质量，再往后的发展，光质量控制还不够，ISO9000做质量控制，这是非常有用的，在中国很多人做ISO9000仅仅是为了拿一个认证有了一个牌子就可以做出去，实际ISO9000管理企业的职能、架构、流程、规范等等，非常有用。财务做上去不行，产品质量做得好也不够，最重要的还要讲究平衡记分卡。从平衡记分卡的发展，有一些人讲到资本家，现在喊得最多的是知本家。有知识的人会赚钱，再往后叫做企业的贡献度，绩效棱镜的概念，这是最近几年喊得最多的。企业绩效管理的发展历史就是由财务发展到产品的质量，再到平衡记分卡，再往后叫做绩效棱镜。 　　什么是企业绩效管理？企业绩效管理就是用于监控和管理企业绩效的方法、原则、过程和系统整体组合，整个企业运营单一的试图，涉及到企业商务的规则、运营的管理还有财务管理和绩效管理。用什么样的办法去做？包括企业的平衡记分卡，包括企业的仪表盘，包括企业最基本的商务分析、财务预算和财务报告。竞争优势分析，企业内部的流程，企业的学习和创新，包括现在网上大学等等。用这些东西组成一体化整体的东西出来，这是企业绩效管理。企业绩效管理理论上来讲非常重要，分六个步骤四个方面。企业想管好自己的绩效首先要知道企业目标是什么，企业最终的发展方向，企业的战略目标是什么，企业战略目标怎么做？三年里面做成什么样，五年里面做成什么样，是不是五年要上市，三年里面要收入额达到多少，规格达到多少等等，企业要做自己的战略目标。战略目标怎么做？比如做市场分析、竞争对手的研究、现存的资源，怎么制定策略，企业的使命和愿景，企业要进行SWOT分析，企业的强项是什么，弱项是什么，挑战是什么，然后制定企业战略。通过前几年运营现状定出企业里面短期目标是什么，长期目标是什么，制定企业整体的指标这是非常重要的，有很多的方法来做。如果企业有了目标，下一步就是要做商务建模，企业到底用什么样的模式，以生产型为主还是以营销型为主，如果自己做营销还是通过渠道做应，我的商务模式是什么，这个商务模式建立以后需要多大的投资，需要多少经费，什么时候能赚回来多少钱，产品整个定位怎么去定。这就是我的商务建模，什么样的情况下用什么样的办法来做这件事情，如果情景发生改变。房地产公司有的是专门置地，有的是承包给国外，有的自己建房屋，营销要不要让外面的人去做？伟业专门做房地产的营销，做得非常好，营销是不是要自己去做。金地、华侨城等等营销各家有各家的绝招，商务模式不一样。后面的物业公司自己去做还是要承包出去，物业公司将来做成连锁还是做成独家？太多的方法，一个企业的商业模型到底怎么去做。一个企业有自己的战略目标商务模型，下一步就是企业的规划。我们哪个企业都做预算，到底怎么做预算？我呆过一家公司曾经做预算非常简单，把过完元旦拉到深圳非常漂亮的地方呆三天，每一天从早上八点吵到晚上的两点，老板想让销售多完成任务，销售想多给一些花费，尽量任务完成，这是一个讨价还价的过程。规划不仅仅是预算，把企业战略目标数字化，包括整个财务投资怎么去做，营销完成多少任务，企业有多少资源，研发费用需要多少费用等等。很多企业是摸着石头过河的，当企业比较大的时候再摸一个猛子扎进去发现摸不着底，人也浮不上来，最后淹死了。国际上大的公司，摩根做规划预算需要七个月，国际上大的制药公司做预算大概需要三个月的时间，杨森等等。规划怎么去做？企业全面的预算管理、规划管理是非常重要的。为什么要做预算？我们后面会说衡量企业做得好坏一个部门做得好坏，一个人员做得好坏怎么衡量？是不是提前给很多指标去完成？这些指标就是我们最基本的规划和预算，先是做企业的规划和预算，分配到各个部门，各个部门再到各个人头，我现在讲得企业绩效管理不是我们原来认为的绩效管理就是每一个人员的KPI指标，每一个人员的工资福利待遇，不是这些东西，而是企业的战略目标怎么去做，怎么分派到分公司，怎么由每一个分公司分派到各个部门和各个人，怎么把部门和人的利益协调一致。光做完规划还不够，下面最重要的是要做企业的监控，做完规划，很多企业说规划没用扔到一边去，实际不是。每个规划时时刻刻要监控，整个运营是不是和规划相符合，如果不符合哪些地方不符合，相差多远，相差多大，怎么去改，怎么去调整。这就是我们的监控。我走了很多企业，他们的企业根本没有监控，很多东西先买，回来之后报销，没有预算报销，老总出面说没办法我们实在着急要用，采取的办法是下不为例。可是对于企业来说，下不为例太多了。作为企业的监控有问题，哪个地域营销不到位，哪个产品没有完成任务，哪些客户由于不满意使得整个营销额下降等等。什么原因导致的下降？什么原因使得我们没有完成任务，为什么没有完成任务，如果知道没有完成任务，什么原因没有完成任务，问题出在哪儿，出一些预警，找出我们的差异。我们最重要的是要做报告，特别对于上市公司，上市公司CFO越来越重要，每次对签报的财务报告要负责任。分析完报告怎么去做？什么样的办法去做报告？对于跨国公司报告更难做，跨国公司总部在美国，我们现在国内的公司总部在中国，在美国有分公司，日本有分公司，香港有分公司等等。用日元结帐、美元结帐、港币结帐，一天之内我们怎么知道一天的销售额，用什么货币结算，怎么把报表合并起来，每个地域又有地域的法律法规，怎么遵循地域的法律法规，上市公司对外报告里面还必须是满足国际规范法规，怎么做好报告。这个报告一般来说做三份，对外有一份报告是对公的签字的，一个是对内老板的报告，老板要实实在在一就是一，二就是二，对员工还应该有一份报告，鼓励员工鼓舞士气，报告非常重要。