古人云：“千军易得，一将难求”。换一种思维，为什么要“求”将，而不是“生”将呢？著名民营家族企业治理专家曾水良认为，其实每个“将”都不是天生的，而是从“军”中锤炼出来的。如果我们能在自己的“军”中去识别、选拔和培养，就可以“造”出若干个“将才”来。民营企业如何“造人”？

 中小企业“育才”意识之误区

误区一．“求才”之弊：

　　多数民营企业老板，都是眼睛向外，到处招聘管理人员，所谓“远来的和尚会念经”；远来的“和尚”特别是到处跳槽、“化缘”的“和尚”，往往没有多少“真经”，只是对各种企业和相应职位有个大概的了解，花拳绣腿、夸夸其谈者居多，且对待遇福利要求较高。人才市场上不能说没有人才，但合乎自己企业需要的管理人才微乎其微。因为真正有实力的人才绝无可能到“市场”上出卖自己，多数都在现有的岗位上兢兢业业工作，当现有岗位无法实现自己价值时，也被别的企业“挖”走了。经常在“市场”上推销自己的人，往往是眼高手低自诩为“能人”的人，他们谙熟市场价格，收入期望值高，通过跳槽方式提高自己的身价，这种人归属感弱，忠诚度低。能力结构上，见识多但系统知识差；有的自恃清高，不善与人相处和沟通，甚至比较偏执。

　　清华长三角著名民营家族企业治理专家曾水良认为，市场上不是没有人才，是找不到拿来就可用的人才，很难有拔尖的人才。如果他是拔尖的人才，上家不会轻易放他走；如果放他走，要么不拔尖，而自认拔尖；要么“道”不行，难以与人相处；要么价高的离谱，上家只能忍痛割爱。

误区二．“造才”之利：

　　“孩子还是自己的好”，本企业的员工，最了解自家的情况，熟悉企业流程和产品，有较好的人脉基础，有相融的价值观，认同企业的文化。因此，要多培养和使用“自家的孩子”。其实，如果改变思路，加强培养，完全可以从自己的员工中培养出优秀的管理人才。 “自己的孩子”，虽然有这样那样的的缺点，但比较好沟通，更容易有针对性的进行帮带，往往对待遇不会太计较，因为“培养、使用”是企业给他最大的福利！

　　加强带教和培养，让自己的孩子快速成长，需要解决认识问题：别太急功近利，老觉得培养人才吃亏，想直接引进直接受益。要知道人才不是别人培训好了你拿来用的，是自己在实践中培养出来的。 “天下没有免费的午餐”。都想用现成的人才，没人去培育人才，就永远没有人才可用！你不培养，别人也很少为你培养，其结果是花较大价钱引进的不仅难于合乎要求，更重要的忠诚度低，刚刚适应了工作，说不定又找了新东家。自己培养的人才，虽然需要经过一两年的培训，但往往可以较长时间在本公司服务，只要基本条件满足，跳槽的可能性小得多。

中小企业“造才”之道

一、       储才之道

先“传道”后“授业”，态度比方法更重要。在中国应试教育的大环境下成长起来的人，带教最重要的不是工作方法，而是先培养良好的心态、职业操守、价值观：

选材之道-什么人不适合培养当管理人员？

1、    无职业操守、无忠诚度、无使命感企图心的人；

2、    无主见、无个性的人；

3、    带着问题而不是带方法来的人；

4、    只知道揣摩上司意图和只顺着上级意图办事的人；

5、    永远都让老板或上司来协调关系而不会自己去协调的人。

选材之道-什么人适合培养当管理人员？

1、敢于负责，遇事不推诿；

2、知难而上，有了问题找方法不找借口；

3、善于沟通，能找准自己的定位；

4、有全局观念，心胸开阔；

5、遵守规则，坚持原则等，然后才是具体的工作方法，先“传道”后“授业”，也就是民企治理专家曾水良老师所说的“道”和“术”的关系（详见曾水良培训课程：管理者的修炼）。

二．尚师文化：

带教和培养下属是合格管理者的重要工作。对师傅而言须摒弃那种“教会徒弟，饿死师傅”的观念不仅陈旧落后，而且是缺乏自信的表现。真正爱学习的人才能带教出合格的徒弟，要给别人一碗水，自己至少要有一桶水，带教别人会促使自己加强学习。

老师和学生同学习共进步，老师的收益会更大，因为老师的经验更多、思维更开阔。徒弟会的越多，师傅就越超脱，学习的时间和精力也越多。所以，教好徒弟实在是一项双赢且更有利于事业的大事，没有理由拒绝它。企业须推崇、建立一日为师终生为父的企业尚师文化，及带教和培养下属《师带教徒制度》。

三．人才储育策略：

1、确立意愿-愿意在本公司长期服务和有进取心的人；

2、政治审核-经过文化和素质考核后确定人选；

3、传邦带-拜师定徒定期组织交流；

4、管理储备-允许他们列席公司相应级别的管理会议，观摩学习；

5、合理使用-可以先在某职位见习，然后试用，最后任职。

四．人才储育的方式与方法：

方式1、是送出去学习？

方式2、是本公司授课？

方式3、是日常工作中的带教，日常中带教是最重要最切合实际也是收益最大的。

清华长三角著名民营家族企业治理专家曾水良认为，教育员工的教材一定要自己编，拿自己公司的问题、案例、发生过的问题进行解剖印象最深刻。（详见曾水良培训课程：人才培育工程）。

方法1、可以一事一议，当出现问题时，让他自己从中感悟对错及原因，找到最佳的解决方案或预防的方法。

方法2、也可以利用开会、谈话等时机，有针对性的剖析一两个案例，让大家掌握基本的分析问题的思路和方法。　　

五．育才核心-因势利导：

下属的水平是领导辅导带教的结果。如果一个下属已经跟你工作一年以上，心态和能力水平还提高不大，那说明上级的心态或水平不行，或根本不关心下属。辅导带教下属要循序渐进，不要急于求成，要朝着既定的目标稳步前行；

1、带教下属既要教他应该做什么，怎么做？

2、更要让他懂得不能做什么，为什么？

3、一定要让下属自动手，先告诉他们怎么做，然后再让他们自己动手，并要定期指导和检查

4、哪怕是小事有进步就应该及时表扬；不要说会做这种事是理所当然的之类的话。

5、不要草率地对下属工作上优劣下结论。

6、教会下属管理工作的基本套路：“沟通――对接――承诺――跟踪――落实――点评”。在接受和交待工作事项时，要准确沟通，防止理解偏差，产生歧意；为了准确对接，防止错位，请对方重述一遍，确认目标和标准，保证对接严实；明确任务后，承诺完成时间和进度；适时跟踪进度情况，不要已到时限才去跟踪；落实到位后，进行检查并点评，将整个套路形成封闭的圆环（详见曾水良培训课程：授权之道）。 (清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良)