中国社会中存在着一张无所不包的巨大的网，这张网束缚了社会的创造力、压制了人性、阻碍了社会的健康发展”。同样，中国的所有家族企业中也存在的一张巨大的关系网，如果把这张大网拆分成若干个小网的话，它就是家族网、亲缘网和地缘网。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：中国家族企业最大的特点就是几乎所有企业中都存在着三张无所不包的大黑网。

第一张网——家族网：

家族企业内成员数量较多，老板的亲人和亲戚，结成了一张牢牢实实的巨大家(微博)族网。网上笼照着一层金色的光环，颇有些类似满清时代皇家的“黄马褂”，凡能穿上一件，那就趾高气扬不得了。

第二张网——亲缘网：                    

家族企业内有一种很广泛的员工之间亲缘关系现象。至少50%以上的员工干部在公司内都有亲戚或好友，在着广泛的血缘关系和裙带关系。

第三张网——地域网：

家族企业内有一种很强的地域色彩，无论是招聘人才、普通招工、还是任命干部，都愿意接受当地人，对外地人，都抱着一种强烈的排斥情绪。

这三大网的形成，自然有其长久的历史背景和渊源。黑格尔说，“存在就是合理”，“网”的存在自然有其合理的一面。但是，这三张网是所有家族企业健康发展之路上最大的障碍。

因“网”的存在，从而家族企业内就有了四种特殊人物：

1.第一等级是老板的直系亲属；

2.第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；

3.第三等级是老板的旁系亲属；

4.第四等级是老板直系亲属的亲友。

家族企业内四种特殊人物，颇有一些象印度的姓种等级制度和法国大革命前等级划分一样。这种划分没有公开表示出来，但是，在人们心中早已成为定势。四个等级人物的共同特点是唯我独尊、妄自尊大，从不把公司的各项管理制度放在眼里，不把自己的直属上司放的眼里，有事情直接找老板。他们往往比自己的直属上司更早知道某些公司的重大决策。直属上级在他们眼里并不重要。

每高一等级的人，骨子里的那种飞扬跋扈的气势就越高，越跟老板关系亲近，在公司里就越显得“牛气”。第一等级最“牛”，第二等级稍逊一些，但仍然是“牛气十足”，第三等级、第四等级平日里外表显得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具体事情，就立即开始“牛”起来。家族成员在公司里颇有一种高人一等的气势和一种默认的特权，有事情直接找老板汇报，从来不把直属主管放在眼里。家族成员最大的特点就是脾气大，难以沟通、难以合作、不遵守企业的各种规章制度。

中国家族企业在创业之初大都靠一种家族力量、亲缘力量和地缘力量，通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在原有的水平上，要么关门倒闭。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为：在这张黑网中，危害最大的是家族网。现代化企业与传统的家族企业之间最大的区别就在于，现代企业的干部犯了错误之后可以罢免，而家族企业的家族成员犯错误只能劝谏、不能把罢免。 

家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用降低到最低程度。

在中国企业黑网的存在会严重影响正常政令的上传下达，黑网会形成一个巨大的电磁波场，它会使得企业内部的正常无线电通讯全部中断。黑网不剪断，企业永远没有良性健康发展的一天(微博)。

因“网”的存在，从而，在中国家族企业，就有了多个权力中心形式：

1.    经理人正式权力中心；

2.    家族权力中心、家族多权力中心)(例如：夫妻权力中心、父子权力中心、兄弟权力中心等)

3.    元老权力中心：

4.    地缘化权力中心。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：家族企业中多形式权力中心存在，使得企业始终有一种顽固的黑色势力，它的内涵是——敌视革新、维护过去的既有模式、本土化意识、排斥外来人员及事物。这种黑色势力对企业发挥着巨大的影响作用。

这种黑色势力在中国的家族企业中是一种普遍现象。暗规则是一种文化，一种根深蒂固的农耕文化，根植于中国几千年的文化传统，带着浓浓的中国特色，这种文化与现代企业管理格格不入，家企也是这种农耕文化的载体，因此，这种文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都会受到这种文化的坚决抵制。文化是世界上最难改变的东西。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：暗规则实际上是中国家族企业“短命规律”的始作俑者，中国改革开放30多年来，这种农耕文化在一定程度上有所减少，但并没有根本的改变。家族企业“寿命短，长不大”的根本原因就在于此。

“家族企业之三大关系网”与“家族企业内部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脉，此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！  

步骤四、明晰“四大矛盾”关系及治理

家族成员之间的关系：

家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。中国的伦理道德观念，让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题，中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员，因此，家庭成员在有的企业中是股东，有的是重要岗位的负责人，而随着企业的发展壮大，有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展壮大，但企业领导人却碍于情面，无法妥善安排这些家庭成员，老人员不去，新人员无法得到重用，严重限制了企业的人才培养和使用计划。

其次，家庭成员内部很难形成统一的意志。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳，但企业发展大了之后，在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾，而这些矛盾一旦处理不好，就会让企业被分拆，企业失去资金，对企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中，家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。所以家族企业从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些，其实并不一定，有一项调查资料显示：76%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心；有64%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。

故而，要想摆脱以上困境企业家就必须处理好家庭、家族与企业的关系，促使全员从家庭、家族向企业转化：企业公众化、企业社会化及家族企业产权单一形式向多元化转化。

家族成员与非家族成员之间的关系：

要想摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，处理好家族成员与非家族成员之间的关系，想办法避免不能胜任的家族成员进入企业，如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬。这是顺利推行规范化管理的前提条件。消除“内外有别”的灰色组织伦理，明确企业整体的管理架构、组织原则及企业部门职责、岗位职责、上下级关系。

运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。

家族企业家与非家族成员之间的关系：

家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。另外，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,部分家长式的领导存在的问题也十分突出：如过分强调个人的情感意志，导致事实的变形、扭曲；个人独断专行，依据辈份的尊亲来训服人，缺少了领导的科学性；不管权力大小，一味地独揽。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退，逐渐缺乏对企业的责任感和忠诚心。

为此，家族企业家须运用科学管理的一般原则，处理好家长式领导与科学管理的关系，促进企业由家长式管制向科学管理转变，学会合理授权。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,老板的为人决定了家族企业的文化特征，也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，是故家族企业一视同仁在管理上责己严、责人宽（平等）消除泛家族主义做法这是核心。

创业元老与新生力量的关系：

公司的发展过程中如何解决能力已经落伍的元老，如何防止因元老关系处理不当而引致的公司分裂问题。中国企业和中国古代政治一样，创业元老之间往往可以同患难，但不能够同富贵。当公司业绩好，或者不好，都有可能导致分家。在很多没有分家的企业里面，有的时候也会有看得见的山头，或是看不见的山头。占着茅坑不拉屎做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办让他学习、补偿。变消极作用为积极作用

民企治理专家曾水良先生认为，中国家族企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人、职业经理人均无法妥善处理好这四大矛盾，不能让企业轻装上阵，背负包袱的企业是注定很难走远的。家族企业若得进一步发展，突破成长期进入快速发展期，这时就必须建立规范的家族企业治理模式，就是公司法人治理结构，去家族化管理，积极推进专业化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企业治理模式》第四章节内容。

步骤五、企业文化“去”暗“化”明

家族企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定，很多家族企业中存在一种“黑暗压制力”阻碍家族企业发展的最大因素就是“黑暗压制力”感情过甚、理性欠缺；拒绝规则化、制度化；传统儒家文化成为制约家族企业发展的一大桎桔。大部份家族企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。

因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，家族企业老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国家族企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段家族企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。

基于农耕文化的土壤中成长起来的中国家族企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良总结归纳一些家族企业文化缺失为：

缺乏文化素养：

决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做精、做强、做久，才谈得上成为“有文化”的企业，才能谈企业文化。

花瓶形式文化：

因缺乏文化素养，一些家族企业为了塑造自身的"文化形象"， 在脱离企业经营管理实际的情况下"总结"了一套"经营理念"或"企业精神"。由于这些"理念"或"精神"根本不被员工认可，因此这种"企业文化"实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的"包装"功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。

缺乏文化创新：

一些家族企业以为企业文化一经建立便可"长治久安"，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行"创新"，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有"好"与"不好"之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。

缺乏员工广泛认同的价值观：

企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国家族企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪家族企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出"创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难"的感叹。

清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是"文化"，而不能称之为"企业文化"，更不是本企业的"企业文化"。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起"共同成长"，没有创新或者不能包容创新精神的"企业文化"是一种消极的文化。

大部份家族企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，家族企业老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。清华长三角研究院家族企业研究中心家族企业治理专家曾水良认为，塑造家族企业文化须：

立足自身，借鉴学习策略：

企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的" 真诚到永远""有缺点的产品就是废品，家族企业在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。

企业家现代化策略：

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的家族企业家整体素质都不高，"土老板"企业家数量很多，这制约了企业的发展。企业家的作用在家族企业中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济，信息时代，企业家的知识，智力，现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。

对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种内心深处的是非黑白的判断。真正能够在市场经济中成功的企业家，大都是具备了较强的文化底蕴和人文内涵的企业家，他们的精神境界、文化及哲学理念都达到了相当的层次，企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来，还不如说是他们本身的文化素养所带来。

提炼认同的价值观策略：

一些家族企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。

然而，我国家族企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪家族企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难的感叹。

差别化策略：

有特色的企业文化才有生命力。而许多家族企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分家族企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。家族企业文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。

塑造名牌策略：

名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的SONY，中国的海尔都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。

优秀的现代家族企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，从宏观上看，与狼共舞的时代已经来临，家族企业不能没有企业文化。请了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化！请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心！

弊端导致治理存在的问题究其因，皆为大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化所至，属于典型的古老家天下式企业制度，极容易产生出家族企业治理过程中的四大矛盾