“家族企业之三大关系网”与“家族企业内部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脉，此二脉未通，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！ 中国家族企业 治理策略 曾水良/著 作者简介 中国著名民企治理及管理整合专家； 清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家； 温州赛格、杭州赛格、瑞安赛格、宁波胜经管理咨询总顾问； 香港北大光华管理学院特聘讲师及清华等国内多所高校EMBA课程研修班特邀客座老师； 社会荣誉 首届全球500强华人讲师； 价值中国首届最具影响力500强专家； 品牌中国产业联盟专家委员会专家委员； 荣膺首届全球500强华人讲师、咨询专家老师及管理类10强华人讲师； 国内多家知名网站专栏专家及国内多家知名培训网站及机构特聘讲师、培训师。 社会资历 近三十年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经验和资历； 十余年企业治理及管理整合咨询经历； 成功辅导过数百家民企家族企业管理转型升级及建立家族企业治理模式； 堪称民营家族企业研究治理导航人。 研究领域及成果 民营企业转型升级及管理整合；中国家族企业整合治理模式； 著《中国民营企业转型之痛》《中国家族企业治理策略》。 管理咨询业务种类 战略与发展规划咨询 ▪ 流程再造咨询 ▪ 人力资源管理咨询 ▪ 生产管理咨询 ▪ 供应链管理咨询 ▪ 营销管理咨询 ▪ 财务管理咨询 经典语录 国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。 前言： 家族企业是民营企业中最重要的力量，也是民营企业的初级形态，但由于受市场经济发展环境的限制，其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大，证明家族企业有其优势和合理性及治理弊端。因在其发展的不同层级阶段，均表现出浓厚的中国家族特色，故,清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,中国家族企业的治理问题都不是基于西方市场经济实践所产生的、正统的公司治理学说所着力讨论的内容，但却是对中国家族企业进一步发展形成制约的、实实在在的问题。 权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产；30%的家族企业能够生存到第二代；只有10%的家族企业能够生存到第三代；家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年。 中国家族企业的发展规律可用一句话来形容：“寿命短、长不大”！ 家族企业想要做到做精、做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。 家族企业如何尽快完成这一治理整合和提升？民企治理咨询专家曾水良结合中国珠三角、长三角及环渤海三大经济圈的家族企业发展轨迹，和温州、苏南两大家族企业运营模式探索，以及近百余家家族企业诊断咨询案例的分析，成就了一本实实在在的关于家族企业研究及治理的书《中国家族企业治理策略》。 曾水良于2011年10月10日，辛亥革命百年纪念日修订。 目 录 第一章 家族企业的定义以及特色 第二章 家族企业特色之优势 第三章 家族企业特色之弊端 第四章 家族企业治理存在的问题 第五章 家族企业治理八大步骤 第六章 企业“去家族化的九策略” 第七章 建立卓越的家族企业治理模式 一、中国家族企业的定义以及特色 中国家族企业是一种以家族血缘关系为纽带的企业经济组织形式。这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力，其利弊兼有：有利的是创业初期，有利于动员和利用既有的人力资源，便于速决策和理顺利益关系，便于降低企业内部交易成本，降低内部沟通成本，降低监督、代理费用，有利于有效而又快速地完成原始积累的过程；不利的是当企业发展到一定规模和阶段后，民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式，必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈（详见《曾水良:中国民企转型之痛》一书之第一章节“民企十大病症”。 1.企业所有权主要由家族成员控制； 2.企业主要经营管理权掌握在家族成员手中； 3.以实现家族利益为基本目标； 4.家长式管理决策 5.经营文化的同质性和继承； 6.对关系网依赖很强。 二、中国家族企业特色之优势 民营企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。民营企业中95%均为家族企业。自1980年以来，中国家族企业产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。中小家族企业对中国GDP的贡献率50%以上，劳动就业率80%以上，为社会安定、经济建设作出了巨大贡献。 1.凝聚力强； 2.反应迅速； 3.管理成本低，监督成本不高； 4.准入的行业门槛与行规低； 5.责任风险相对较低 三、中国家族企业特色之弊端（详见《曾水良：中国民企转型之痛》一书之第二章节“民企先天不足”） 1.治理结构虚化，人治陋习； 2.家企不分；产权不清； 3.家长式粗旷管理； 4.内外有别的灰色组织伦理； 5.“断层”弊病； 6.企业市场化治理失衡； 7.缺乏企业社会责任； 家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。 其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式； 其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。从而，“去家族化”是企业走出困境的必然选择。 四、家族企业治理存在的问题（详见《曾水良：中国民企转型之痛》一书之第三章节“家族人治化管理”） 1.面临家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）； 2.君临天下之“皇权”容易形成老板的权力独裁； 3.小股东的权益遭遇漠视； 4.“任人唯亲”不利于博采众议,制约了人才的引进与员工积极性的发挥； 5.家族成员临驾律法之“特权” ； 6.内外有别难以形成良好的企业文化； 7.模糊的企业部门职责、岗位职责、上下级关系，破坏了企业整体的管理架构、组织原则，科学管理和决策推行困难,企业的一切运作都充满随意化和变化,损害了职业经理人的权威和职能； 8.企业传承和接班难：在这个选择中，“家族本位”和“公司本位”是两个不同的思考方向。然而，无论他们做出怎样的抉择，权力转移中都可能会出现致命的陷阱。 五、家族企业治理八大步骤 世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡，职业化管理是家族企业成长的必然选择！ 五、家族企业治理八大步骤 步骤一、根治企业主“家天下”价值观 在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内，“死亡与破产基因”的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败，之后家族企业的发展不过是将这一切延续罢了。 中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。中国传统文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。 “打虎亲兄弟，上阵父子兵！”于是，在家族企业中，大部分家族企业家其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。 中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给家族企业都带来了深刻影响，造成了整整大多数家族企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失；造成大多数家族企业家在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，追根溯源为中国传统六大劣根： 价值观、信仰缺位：中国家族企业缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是那种基督徒对上帝的虔诚以及对传统新教原则的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、尊重生命、追求人权和人文关怀。家族企业普遍存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与民主、人权、人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。中国家族企业缺少一种文化底蕴、缺少一种高层次的精神价值、缺少一种脱离草根意识的精神境界。而正因为这一点，才导致中国家族企业的“昙花现象”，使得家族企业不断在商海中被淘汰出局。 缺乏“绝对精神”黑格尔说：“在自然界和人类社会中存在着一种绝对精神。”这个绝对精神就像一粒种子一样，其中已经包括了树木的全部属性。“绝对精神”是世界万物内在的最基本属性原则，是固定的、有规律性的，人类生活中的一切事物都是这个“绝对精神”派生和展开出来的。事实上，企业管理也有着其“绝对精神”和基本属性原则，那就是：1.良好的企业文化形态；2.科学的组织管理体系；3.优良的人力资源；4.规则化、标准化、程序化的工作模式。 而当代中国大部分家族企业的管理模式都距离这个“基本属性原则”相去甚远。家族企业无论是管理模式、管理理念、企业文化和日常业务运作，都落后外资企业100年以上。很多家族企业甚至连第一次世界大战前的欧美企业的管理水平都达不到 轻理性、重冥想：中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得家族企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。 事实上, 中国人的浮躁病从两千年前就已经开始了，有着深厚的文化背景，绝非是二十一世纪的特有产物。中国传统的儒家文化重感情、轻理性、重冥想轻实操，重理想轻实践，这使得中国人的性格中缺少理性、务实和求真的精神。 小农思想意识：在中国文化的传统里，有着一种很深厚的农耕文化，农业耕作靠天吃饭，对基础工作的要求十分薄弱，即便是基础工作不牢固，也能够生存得下去。因此，在中国社会的土壤里缺乏“基础至上”的工业文化。中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。且自私自利、目光短浅、小富即安、各自为政缺乏合作，容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。 而小农意识正是现代中国很多问题的原因。别看有些家族企业家富可敌国，位高权重，但他们的意识之中仍然是一个“农民”。我无意贬低农民，但“小农意识”确实普遍存在于农民的思想意识之中。拥有小农意识的人、奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。 “和谐与是非”观：中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。 于是乎，在家族企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了家族企业家的处世习惯。 “家本位”观念：中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成家族企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得家族企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。 中华民族受儒家思想的影响：中国人对权力，控制欲极强，官本位思想很浓厚，深深地烙印在企业家和管理者的思想和管理理念。培育家族企业的企业文化，实质上是一个复制过程，是家族企业的创始者通过自己示范、教育，把自己的价值观复制给下一代的过程。 创业从来都是在磨难中造就，家族企业更是如此。白驹过隙，中国家族企业创业者逐渐闪身幕后，守业的接力棒将由“第二代”擎起。“富不过三代”，不少人的预言仍在耳际，不过，当下最让家族企业烦忧的却是接班人的问题，“世袭”还是“禅让”？“不孝有三，无后为大”中国传统伦理观念之下，企业财富的继承往往是要选择下一代。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，“家族本位”和“公司本位”子承父业成了大多数企业老总的选择之路。 “子承父业”的财富交接模式就是父传子的君王制度延续！实质上还是一个家族企业文化“家族本位”和“公司本位”-中国传统文化复制品。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，家族企业所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国传统文化最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国家族企业管理走入歧途。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，全球化背景下，实际上家族企业已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。 步骤二、厘清家族企业恩怨 在家族企业恩怨中，胜利者、挑拨者、渔利者与被牺牲者所显露的人性丑恶与光明面，是传媒喜好报道、民众茶余饭后热议的话题。对于当事者而言，一旦争端公之于世，常意味着事态严重。若是家族纷争影响企业经营，甚至摧毁企业，对家族与社会都是一大损失，承受争斗之苦的家族十分需要方法脱困，暂未有此问题的企业家亦应筹谋家族治理，以防未来陷入争斗的泥淖中。 国外企业研究机构权威资料显示：70%的家族企业在第一代创业者手中就会破产，只有30%的家族企业能够生存到第二代，只有10%的家族企业能够生存到第三代。家族企业的平均寿命为24年。这就是说，当老板即将离开人世的时候，他的企业也即将破产倒闭。而中国家族企业的平均寿命为3年。说到底，家族企业究竟有什么不好？到底有哪些无法克服的弊端呢？ 君临天下之“皇权”：在任何一个组织系统中，决策者只能是少数，执行者是多数。而家族成员们通常都想担当决策者。于是，在家族企业里，除了“皇上“之外，还有“皇太后”、“皇后”、“太子”、“公主”……每一个人都要行使“皇权”，要“君临天下”，要不断发号施令。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：在家族企业，令行禁止只是一句空话，执行力永远等于零。所有正式会议上的决策都可能随时被更改，只要“太子”或“皇后”一句话，“皇上”已经下达的正式决策也会不算数。在家族企业中，臣工对“皇亲国戚”的敬畏感远胜于职业经理人。 临驾律法之“特权”：有人说：“只要家族成员也能够遵守公司的制度，严格自律、不搞特殊化，那么家族企业也就没有危害了。因此，问题的关键不在于废除家族制，而在于加强家族成员的自律性。”这种观念有一点类似这样的说法：法院没有必要执行“法官近亲回避制度”，只要加强法官的政治思想学习，让他们不徇私枉法就可以了，而法官近亲回避制度应该废除。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：家族结构本身决定了家族成员不可能严格遵守公司制度，不可能按照公司正式的组织原则办事。无论他们怎样加强自律都做不到这一点。 庶出嫡出之“争权”：无论是在古代还是现代，大家族中总是免不了争权夺势，中国古代社会在继承方面在代表家族的家长权方面实行了嫡长子（即正妻所生的长子）继承制。经过解放后一系列社会运动的中国内地，传统文化的影响已不复如前。 如今企业家的思想与价值观依归于何处，我们并不清楚，但却清楚父母已无法左右子女的思想与决定，2010年一项对近2000家欧洲中小企业的调查发现，企业经营者家族的冲突，并非全是家族成员间的关系问题或个性差异所引起，有40%的冲突，起因是家族成员对企业的战略看法歧异。 何况现今中国由于大多家族企业家长的生活作风问题使得“匹夫匹妇”制以名存实完，妻妾成群坐拥小二、小三者比比皆是，故嫡出庶出婢出子女宗室操戈、争权夺势将更为血腥更加惨烈。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：庶出嫡出宗室操戈将是未来十年中国家族企业内耗之主流和主趋势！ 近年来，民企不断上演兄弟争斗、父子反目、夫妻纷争的权力争斗, 颇有些类似古代宫廷的储君争斗，杀机四伏。了解历史的人知道，历代中国封建王朝中，反对皇帝最激烈的人大多是皇帝的血缘亲戚。满清雍正皇帝在位期间，他的死对头就是他的同父异母的兄弟八阿哥、十阿哥、十四阿哥等人。古代君主们防范最多的人恰恰是那些皇亲国戚，是自己的手足兄弟。而推翻皇权，最后的弑君者也大都是皇帝的手足同胞。历史上的每一次宫廷政变大都是皇室内部的同室操戈，外来者造反的例子只是少数。 利益熏心之“夺利”：清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：民营企业老板最大的威胁不是外来的职业经理人，而是公司内部那些自己的亲戚朋友。当企业发展到一定规模的时候，他们的关注的焦点就不再是企业的发展，而是自己的利益。他们会利用自己的特殊身份去谋取自己的利益最大化。当公司与自已利益相一致时，他们就会维护公司的利益；而当公司利益与自己利益相冲突时，他们就会毫不迟疑地站到公司利益的对立面。 电视剧《大宅门》中的“百草厅”就是一个典型的家族企业，家族成员和公司工作人员之间没有一道清楚的界限，没有清晰明确的组织架构和管理规则，没有科学合理的业务运作程序，更没有聘请职业经理人。我们看到，白家子孙后代们大都把自己的利益放在“白草厅”之上，每个人心里都有一个小算盘，盘算着多占一些“百草厅”的便宜，没有一个人真心诚意为“百草厅”的前途和发展着想。大少爷白敬业不断利用自己的特殊身份谋取个人私利，损害公司利益，如制作假药、挪用公款办军服厂，但每一次都得不到相应的惩罚，公司的规矩和原则不断地被他破坏。 最后，当白家决定分家时，全家人像土匪那样对家中的公用财产大肆抢掠，白景琦的儿子白敬业深夜偷家中贵重物品时居然犯病而死。白景琦的孙子白占光因为继承了“姑奶奶”白玉婷的遗产而乐疯，另一个孙子白占安因没能成为“姑奶奶”的财产继承人而气疯。后来，“姑奶奶”白玉婷重新换了继承人白占青，而白占青却在白玉婷仍健在时偷偷将其大部分财产携卷到美国。白景琦病重住院，还没有断气，几个孙子就闹着分遗产，逼着白景琦的太太李香秀把“老爷子”的全部财产交出来。白家的子孙们全都是不争气的败家子，到最后是“爹死娘嫁人，各人顾各人”，没有一个是家族利益和财产的坚定捍卫者。企图靠“血缘关系”来维持“百草厅”永续经营，只能是一厢情愿的幻想。 世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产。家族化结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。 任何一个老板都不可能保证公司利益和家族成员利益永远一致。在中国，想靠血缘关系维持公司的向心力根本是一种不切实际的幻想。中国新兴市场的体制下，家族企业就算引入西方董事会的组织形式与股权设置，如果没有良好的家族治理，也难保家族和谐与基业长青。 就现状基于没有良好的家族治理，忙于追求事业发展的企业家们，要经常想想自己赖以成功的基础在哪儿，就从多回家吃晚饭与妻儿团聚做起吧，这可对家企未分基业的长青大有助益，家和万事兴哪！ 但清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：家族企业想要做到做强做大做久，就必须彻底摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。 步骤三、梳理、剪割企业黑网 中国社会中存在着一张无所不包的巨大的网，这张网束缚了社会的创造力、压制了人性、阻碍了社会的健康发展”。同样，中国的所有家族企业中也存在的一张巨大的关系网，如果把这张大网拆分成若干个小网的话，它就是家族网、亲缘网和地缘网。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为：中国家族企业最大的特点就是几乎所有企业中都存在着三张无所不包的大黑网。 第一张网——家族网： 家族企业内成员数量较多，老板的亲人和亲戚，结成了一张牢牢实实的巨大家族网。网上笼照着一层金色的光环，颇有些类似满清时代皇家的“黄马褂”，凡能穿上一件，那就趾高气扬不得了。 第二张网——亲缘网： 家族企业内有一种很广泛的员工之间亲缘关系现象。至少50%以上的员工干部在公司内都有亲戚或好友，在着广泛的血缘关系和裙带关系。 第三张网——地域网： 家族企业内有一种很强的地域色彩，无论是招聘人才、普通招工、还是任命干部，都愿意接受当地人，对外地人，都抱着一种强烈的排斥情绪。 这三大网的形成，自然有其长久的历史背景和渊源。黑格尔说，“存在就是合理”，“网”的存在自然有其合理的一面。但是，这三张网是所有家族企业健康发展之路上最大的障碍。 因“网”的存在，从而家族企业内就有了四种特殊人物： 1.第一等级是老板的直系亲属； 2.第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老； 3.第三等级是老板的旁系亲属； 4.第四等级是老板直系亲属的亲友。 家族企业内四种特殊人物，颇有一些象印度的姓种等级制度和法国大革命前等级划分一样。这种划分没有公开表示出来，但是，在人们心中早已成为定势。四个等级人物的共同特点是唯我独尊、妄自尊大，从不把公司的各项管理制度放在眼里，不把自己的直属上司放的眼里，有事情直接找老板。他们往往比自己的直属上司更早知道某些公司的重大决策。直属上级在他们眼里并不重要。 每高一等级的人，骨子里的那种飞扬跋扈的气势就越高，越跟老板关系亲近，在公司里就越显得“牛气”。第一等级最“牛”，第二等级稍逊一些，但仍然是“牛气十足”，第三等级、第四等级平日里外表显得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具体事情，就立即开始“牛”起来。家族成员在公司里颇有一种高人一等的气势和一种默认的特权，有事情直接找老板汇报，从来不把直属主管放在眼里。家族成员最大的特点就是脾气大，难以沟通、难以合作、不遵守企业的各种规章制度。 中国家族企业在创业之初大都靠一种家族力量、亲缘力量和地缘力量，通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在原有的水平上，要么关门倒闭。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为：在这张黑网中，危害最大的是家族网。现代化企业与传统的家族企业之间最大的区别就在于，现代企业的干部犯了错误之后可以罢免，而家族企业的家族成员犯错误只能劝谏、不能把罢免。 家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用降低到最低程度。 在中国企业黑网的存在会严重影响正常政令的上传下达，黑网会形成一个巨大的电磁波场，它会使得企业内部的正常无线电通讯全部中断。黑网不剪断，企业永远没有良性健康发展的一天。 因“网”的存在，从而，在中国家族企业，就有了多个权力中心形式： 1. 经理人正式权力中心； 2. 家族权力中心、家族多权力中心)(例如：夫妻权力二中心、父子权力二中心、兄弟权力二中心等) 3. 元老权力中心： 4. 地缘化权力中心。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：家族企业中多形式权力中心存在，使得企业始终有一种顽固的黑色势力，它的内涵是——敌视革新、维护过去的既有模式、本土化意识、排斥外来人员及事物。这种黑色势力对企业发挥着巨大的影响作用。 这种黑色势力在中国的家族企业中是一种普遍现象。暗规则是一种文化，一种根深蒂固的农耕文化，根植于中国几千年的文化传统，带着浓浓的中国特色，这种文化与现代企业管理格格不入，家企也是这种农耕文化的载体，因此，这种文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都会受到这种文化的坚决抵制。文化是世界上最难改变的东西。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：暗规则实际上是中国家族企业“短命规律”的始作俑者，中国改革开放30多年来，这种农耕文化在一定程度上有所减少，但并没有根本的改变。家族企业“寿命短，长不大”的根本原因就在于此。 “家族企业之三大关系网”与“家族企业内部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脉，此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！ 步骤四、明晰“四大矛盾”关系及治理 家族成员之间的关系： 家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。中国的伦理道德观念，让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题，中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员，因此，家庭成员在有的企业中是股东，有的是重要岗位的负责人，而随着企业的发展壮大，有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展壮大，但企业领导人却碍于情面，无法妥善安排这些家庭成员，老人员不去，新人员无法得到重用，严重限制了企业的人才培养和使用计划。 其次，家庭成员内部很难形成统一的意志。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳，但企业发展大了之后，在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾，而这些矛盾一旦处理不好，就会让企业被分拆，企业失去资金，对企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中，家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。所以家族企业从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些，其实并不一定，有一项调查资料显示：76%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心；有64%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。 故而，要想摆脱以上困境企业家就必须处理好家庭、家族与企业的关系，促使全员从家庭、家族向企业转化：企业公众化、企业社会化及家族企业产权单一形式向多元化转化。 家族成员与非家族成员之间的关系： 要想摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，处理好家族成员与非家族成员之间的关系，想办法避免不能胜任的家族成员进入企业，如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬。这是顺利推行规范化管理的前提条件。消除“内外有别”的灰色组织伦理，明确企业整体的管理架构、组织原则及企业部门职责、岗位职责、上下级关系。 运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。 家族企业家与非家族成员之间的关系： 家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。另外，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,部分家长式的领导存在的问题也十分突出：如过分强调个人的情感意志，导致事实的变形、扭曲；个人独断专行，依据辈份的尊亲来训服人，缺少了领导的科学性；不管权力大小，一味地独揽。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退，逐渐缺乏对企业的责任感和忠诚心。 为此，家族企业家须运用科学管理的一般原则，处理好家长式领导与科学管理的关系，促进企业由家长式管制向科学管理转变，学会合理授权。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,老板的为人决定了家族企业的文化特征，也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，是故家族企业一视同仁在管理上责己严、责人宽（平等）消除泛家族主义做法这是核心。 创业元老与新生力量的关系： 公司的发展过程中如何解决能力已经落伍的元老，如何防止因元老关系处理不当而引致的公司分裂问题。中国企业和中国古代政治一样，创业元老之间往往可以同患难，但不能够同富贵。当公司业绩好，或者不好，都有可能导致分家。在很多没有分家的企业里面，有的时候也会有看得见的山头，或是看不见的山头。占着茅坑不拉屎做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办让他学习、补偿。变消极作用为积极作用 民企治理专家曾水良先生认为，中国家族企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人、职业经理人均无法妥善处理好这四大矛盾，不能让企业轻装上阵，背负包袱的企业是注定很难走远的。家族企业若得进一步发展，突破成长期进入快速发展期，这时就必须建立规范的家族企业治理模式，就是公司法人治理结构，去家族化管理，积极推进专业化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企业治理模式》第四章节内容。 步骤五、企业文化“去”暗“化”明 家族企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定，很多家族企业中存在一种“黑暗压制力”阻碍家族企业发展的最大因素就是“黑暗压制力”感情过甚、理性欠缺；拒绝规则化、制度化；传统儒家文化成为制约家族企业发展的一大桎桔。大部份家族企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。 因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，家族企业老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。基于农耕文化的土壤中成长起来的中国家族企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。我们只有搞清楚现阶段家族企业家战略决策与日常经营管理中存在的问题，才能对症下药，帮助我们的企业建立属于自己的企业文化。 基于农耕文化的土壤中成长起来的中国家族企业家尽管有着吃苦耐劳、敢打敢拼等一系列优点，但其身上的缺点也是不容忽视的。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良总结归纳一些家族企业文化缺失为： 缺乏文化素养： 决策草率、心血来潮，朝令夕改；小富即安、农民心态；专横跋扈、唯我独尊；心胸狭窄、气量狭小；缺乏自律性；名利观念强、一切荣誉归自己；投机心态强、缺乏长远战略考虑；急功近利、行为浮躁；不讲信用；尊重他人的思想和尊严。这其中的任何一条，都是企业成长过程中的致命伤。在企业草创初期，也许这些特点是其曾经赖以取胜的“法宝”但一个企业要真正成长起来，不能总是打一枪换一个地方，不能总是投机取巧、捞了就跑，而应该把这些毛病逐渐克服掉，只有这样才有可能做精、做强、做久，才谈得上成为“有文化”的企业，才能谈企业文化。 花瓶形式文化： 因缺乏文化素养，一些家族企业为了塑造自身的"文化形象"，在脱离企业经营管理实际的情况下"总结"了一套"经营理念"或"企业精神"。由于这些"理念"或"精神"根本不被员工认可，因此这种"企业文化"实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的"包装"功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。 缺乏文化创新： 一些家族企业以为企业文化一经建立便可"长治久安"，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行"创新"，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有"好"与"不好"之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。 缺乏员工广泛认同的价值观： 企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。然而，我国家族企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪家族企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出"创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难"的感叹。 清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是"文化"，而不能称之为"企业文化"，更不是本企业的"企业文化"。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起"共同成长"，没有创新或者不能包容创新精神的"企业文化"是一种消极的文化。 大部份家族企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，家族企业老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。清华长三角研究院家族企业研究中心家族企业治理专家曾水良认为，塑造家族企业文化须： 立足自身，借鉴学习策略： 企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的" 真诚到永远""有缺点的产品就是废品，家族企业在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。 企业家现代化策略： 企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的家族企业家整体素质都不高，"土老板"企业家数量很多，这制约了企业的发展。企业家的作用在家族企业中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济，信息时代，企业家的知识，智力，现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。 对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种内心深处的是非黑白的判断。真正能够在市场经济中成功的企业家，大都是具备了较强的文化底蕴和人文内涵的企业家，他们的精神境界、文化及哲学理念都达到了相当的层次，企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来，还不如说是他们本身的文化素养所带来。 提炼认同的价值观策略： 一些家族企业为了塑造自身的文化形象，在脱离企业经营管理实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被员工认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的花瓶，其作用可想而知。企业缺乏凝聚力和认同感研究表明，一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的，它可以帮助企业员工树立起共同的理想，信念，从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结，和谐的人际关系的基础。 然而，我国家族企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，手段就是奖和罚，其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快，散得也快，难怪家族企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，发出创业元老顶不住，外聘人员靠不住，留住人才难的感叹。 差别化策略： 有特色的企业文化才有生命力。而许多家族企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分家族企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。企业文化，企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力，浙江雅戈尔装点人生，服务社会都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。家族企业文化塑造要根据行业特点，地理特点，产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。 塑造名牌策略： 名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的SONY，中国的海尔都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。 优秀的现代家族企业都十分注重企业文化建设、企业道德建设、企业形象建设浅显而言就是企业的价值观取向。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，从宏观上看，与狼共舞的时代已经来临，家族企业不能没有企业文化。请了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化！请重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心！ 弊端导致治理存在的问题究其因，皆为大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化所至，属于典型的古老家天下式企业制度，极容易产生出家族企业治理过程中的四大矛盾 步骤六、家企分开企业产权多元化 就大多数家族企业而言，现阶段基本上是采取单一的所有权结构，即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系，往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈，不作严格的区分，从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在，企业的发展受到个人和家族的严重制约。 产权结构一元化，往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和货币资本的结合，往往会管企业的人没有钱，有钱的人不会管企业，当其发展到一定程度，就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束，不能形成科学和民主的决策机制。 相对于传统的国有企业产权结构，家族企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，家族企业想要做到做大做强做久，就必须彻底摆脱家族化。家族企业产权多元化是摆脱家族化成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。 明晰产权与经营管理权界定： 职业化经营管理的家族企业，遇到的第一个问题，就是经营管理权问题，即采取投资者直接经营或者采取委托代理的制“两难选择”二者各有利弊。投资者直接经营管理企业，其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的，在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是，随着家族企业经营规模的扩大，投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务，客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代，即必须采取委托—代理制。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，在技术和管理日益专业化，知识化，现代化的今天，家族企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出，那些文化程度较低(就多数家族企业而言)的家族企业家，无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。 明晰家族企业产权界限 我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为，随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。 家族企业股权治理公众化： 提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值。 家族企业资本社会化： 资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使家族企业摆脱家族企业的制约，将资本，管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化，科学化。资本社会化的具体实践就是股份制，公司制。 公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人，家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。 在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。 民企治理专家曾水良认为，公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。 步骤七、组织结构治理消除“内耗” 家族企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数家族企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任。 错位、冲突、内耗，是中国家族企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国民营企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，家族企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国家族企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。清华长三角研究院家族企业研究中心企业治理专家曾水良认为，要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的家族企业文化，打造高绩效的管理团队。 民企治理专家曾水良在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好家族企业转型中的组织冲突。家族企业主把企业当成工作对象，关注对家族企业的设计与规划；而实干者和经理人把家族企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小家族企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成家族企业家。笔者曾对家族企业中的家族企业主、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。 家族企业在经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国家族企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化，科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化，科学化的决策机制。管理规章不实不细，不能贯彻执行。 一些家族企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章，纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依，违法不究的后果。财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱，存在管理的黑洞。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。 家族企业的创建只有30多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。在家族企业成长期的末期，成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:大企业，小管理。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。 家族企业组织管理结构转型应从个人推动到组织推动的转型、人治管理到法治管理的转型、人员管理到骨干管理的转型；从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商转变。 个人推动到组织推动： 从个人推动到组织推动，必须进行系统化的组织建设，通过组织设计、组织结构和组织制度，为企业建立起基本的责、权、利游戏规则，从而实现组织管理，即形成企业的基础机制。使企业从个人能力与个人智商，向组织能力与组织智商,建立所有权和经营管理及监理模型与决策模式与授权模型 通过组织管理，可以把决策权、执行权和评价权进行适当分立，用“三权分立”的原则进行权力下授，使组织中的对人、对事和物、对目标的管理进行合理分工，从而建立组织的“冰箱温控器”，完成组织的管理循环，实现企业的系统化的调节机制。如联想集团就是通过转型实现企业的持续发展的，组织机制从平底快船结构，到大船结构，再到联合舰队式结构，都是不断通过转型进行组织化推动的。 人治管理到法治管理： 从治管理到法治管理的转型，必须要完善制度体系，制度体系可以分为“原则层、操作层和是非层”三个层次。通过对责、权、利基本原则的界定，建立起制度的“原则立法层”；通过制定对具体的事与物的管理标准，建立起制度的“操作标准层”；通过制定对人在日常行为的管理守则，启发人们自我管理，建立起制度的“是非规范层”。 通过制度层次化的建设，让管理的随意性和经验性的“人治管理”回归到规范化的“法治管理”轨道，从而使企业部门与部门、环节与环节、人与人之间有了基本的约束，能有效减少组织冲突，为企业的持续发展打下了良好的基础。 1.组织分工与组织规章 2.关键性业务流程与作业程序 3.操作标准与作业规程 4.管理工具 组织管理制度是制度体系的原则层，要求极为严格，领导必须率先垂范，带头遵守。如TCL的CEO李东生在组织管理制度方面要求极为严格，自身也起榜样作用，为形成TCL的制度体系，奠定了坚实的基础。 人员管理到分层管理： 建立组织结构及战略竞争力所需组织能力与决策模式与授权模型及监理模型，从人员管理到分层管理，就是对公司内部人员进行分层管理。首先要根据公司成功的关键要素，即关键绩效变量对关键岗位进行界定，对在关键岗位上的人员进行分层管理，分为“核心人才、一般人才和辅助人才”三类；其次以公司的战略目标为依据，对其责、权进行明确界定；再次根据业绩考核结果进行不同规则的利益分配，对“核心人才”实行“利益分享制”，对“一般人才”实行“长期留用制”，对“辅助人才”实行市场化；最后根据绩效管理体系，对这三类人才进行职业通道（升职与降职）的设计，同时也创造相互转换的机制，如职务提升、岗位培训、岗位轮换、降职处理、末位淘汰等。 一个处在成长期的公司，由于管理环节的不断增多，自然会使刚提拔上来的、没有经验和缺乏管理知识的管理者，由于缺乏对管理环节的科学分析，沿袭以往的习惯，对岗位和员工一视同仁，不分轻重，忙于事务，往往“捡了芝麻，丢了西瓜”，从而顾此失彼。对岗位对应的人才进行分层管理，会使管理者迅速抓住关键岗位和核心人员，不断达成辉煌业绩。 总之，国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故家族企业组织文化治理和组织个体之人性治理是企业成败之关键。 步骤八、“子承父业”之道 中国第一代民营企业家，多数为草根出身，在创业时期尝尽了创业时的艰辛，在对第二代的养育上，更多的是为子女提供更多富足的物质生活，而忽视了修身教育。 “子承父业”“举贤禅让”都必须让基业常青、家业长青；选择接班人，三接是核心：接使命、接责任和接精神（价值观和信仰）。 “古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 修物不修身：中国家族企业的第一代创业者们，对待子女往往是物质在上，而忽视其修身教育。从而造成第二代继承者普遍外在躯干和形体良好，但自身造血功能不足，不得以担当企业的责任。 传职不传权：大部分第一代创业的民营企业家，虽将职位传给下一代，但还想对子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬亲一把抓，子女虽在其位，却无其权，当然也谋不了其政。 自我崇拜：创业几十年，企业也上了一定的规模，第一代创业者对自身在创业过程中所积累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的东西都在企业留下，并希望子女能像自己一样去判断与决策。但往往结果是，最先否定自己的，是自己的子女！ 经验主义：对自身的所有管理经验，恨不得全盘都掏给继承的子女。希望子女按部就班依老一代的经验处理问题。最终导致父辈把经验的包袱转加到继承子女身上，反而成为继承子女的负重与累赘。 内外有别：家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；从而造成继承者的家天下的皇权心态，进而对企业产生更大的弊端。 传承缺位：企业传承传什么？传权、责、利还只是传权、利！？大部分第一代创业的民营企业家，只是传权、利给下一代，导致传承缺位：缺使命、缺责任、缺精神！ 以上是大部分家族企业传承时所犯下的通病。家族企业治理专家曾水良认为，家族企业传承须关注： 1.修身、齐家、治国、平天下：古之欲明明德于天下者；先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，诚意正心，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。 2.有舍有得、大舍大得！：怜悯式搀扶不能解决根本性问题，没有在河里呛到水，哪里会练就在翻江倒海的本领？佛揭有云：舍即是得，没有真正的放权，继承者就不会练就一身真正的本领，企业也就不会得到很好的传承。 3.无我即大我，亢龙有悔：老一代创业者在企业已经形成很高的个人崇拜和管理权威，在对下一代继承者的怜悯式搀扶过程中，这些个人崇拜和管理权威将直接对下一任接班者带来较大的负面作用。老一代创业者更需要有无我的精神，将个人崇拜消除于无形，才能让继承者实现有我，从而反过来成就大我的境界！ 4.经验是负债，学习是财富：老一辈创业者，过去在创业过程中，确实积累了丰富的管理经验，但时过境迁，所有的经验，也只能在特定的时代发挥它应有的作用而已。企业不同的发展历程，需要不同的人，不同的经验，才能造就不同的价值与财富。 5.软硬兼施，玉不硺不成器：家族企业治理专家曾水良认为：创业不难守业难！这样的话语时时刻刻在提醒和激励着我们的家族企业，同时，怜悯式搀扶的通病也无时无刻在许许多多传承期的民企发生。我们期待众多家族企业能够从中吸取教训，抛却怜悯式的搀扶，树起变相的激励的大旗，从修身教育做起，打破富不过三代的传承怪圈！ “以铜为镜，可以正衣冠”。以中国民营家族企业治理的角度研读《三国演义》，该书严然是当下中国家族企业的众生百态，“子承父业”家族企业传承，孙权当为富二代接班的楷模！ 六、“去家族化的九策略” 家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。 其一，家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；其二，企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。 从而，“去家族化”是企业走出困境的必然选择。那么，如何消除家族化呢？家族企业治理曾水良专家认为，有以下这样几种具体办法： 1.外送读书法 对于年龄在30岁以下，文化基础较好、素质较高的担任中层以上干部的精英类家族成员，可以由公司出钱送他们去读大学。考虑到参加高考的难度，可以选择一些民办大学，比如北京的北京园明大学和北京京桥大学，这类学校无须考试入学，门槛低、国家承认文凭。他们大学毕业之后，或回到企业工作，或独立创业。这样，企业可以利用他们离开的这4年时间迅速推进管理正规化和程序化。一旦他们回来，过去的环境和土壤已经改变，他们只能够服从于新式规范化管理模式。而且，由于他们在大学学习了4年，接受了现代化管理教育，回公司之后会比离时更加容易理解企业的现代化管理。 2.监事会治理法 对于职务较高、年龄较大的家族成员，可以按《公司法》规定成立一个企业监事会，让他们进入这个部门。监事会代表董事会对企业经营管理、财务帐目进行监督检查，但不直接参与企业日常事务的决策。监事会的办公场所最好设在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不设专门的办公地点，大家平常在家里休息，每个月来公司一次了解情况，但绝对不允许插手日常管理工作。 3.直接退出法 对于素质较低、文化基础较差、担任较低职务的家族成员，可以让他们直接退出。可以把他们召集起来开个会，老板请大家吃饭，饭桌上讲明理由和原因，求得理解和支持。同时，给每个人支付一些遣散费，让他们回家另谋生路。他们从事的工作都层次不高，比如仓库管理员、检验员，比较容易找到替代者，不会引起公司太大的动荡。 4.创业法 对于前三类办法都不适用的家族成员，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,可以由老板出钱为其投资创业，选择一个项目，办一个小型企业，或独立运作，或作为公司的一个子公司。让他们分离出来为公司加工配套零件，作为公司的固定供应商，双方长期共存。 5.长期外送策略法 如果老板真正有长远战略的眼光，不妨采用一种有利于企业长远发展的“长期外送策略法”，即从现在开始，把公司里有可能在未来10年或20年后担任董事长、总经理的精英类家族成员（如老板的儿子、女儿、女婿）等送出去读大学或研究生。毕业之后，不要让他们回本企业工作，而让他们去深圳、广州、上海和北京等地的人才市场找工作，自行发展，让他们进入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份丝毫不起作用的环境中锻炼，让他们身上的傲气和娇气在最基层的工作中磨平。 让他们在一个没有特权、没有特殊关照的冷峻环境中成长，在摔打磨练了５年、８年、10年甚至更长时间后，当他们在外企晋升到某一高级职务后，在他们已经完全了解现代企业的经营模式并积累了一定经验之后，在他们35岁或40岁的时候，再让他们回到父亲的公司担任副总经理、总经理或副董事长职务。这时，一方面他们身上不再有“贝勒爷性格”，同时积累了大量的企业管理和经营经验；另一方面，他们对企业的“原始忠诚”也会成为公司的发展动力。只有到这个时候，老板才可以放心大胆地把公司交给自己的后辈。 2004年4月18日，浙江民营企业CEO圆桌会议上，正泰集团董事长南存辉宣布设立一个“败家子基金”。他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。” 之所以要设“败家子基金”，是因为正泰集团高管子女们一个按照父母在公司股份多少排座位的游戏触动了南存辉：如果这些孩子将来接替父辈来掌管正泰集团的大权，会不会也按股份多少而不是按能力高低来排职务？如果这样的话，正泰集团必然走向倒闭。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,民营企业家的子女大多生长在1970年代前后或1980年代前后。由于父辈的溺爱，许多人在校园里一路顺利长大，一出校门就走上了家族企业的领导位置，严重的实践不足往往使他们很难真正担当起管理企业的重任。他们没有经过严酷恶劣的竞争环境，缺乏正规企业长期的磨练，从小在温室中长大，心理和生理都不成熟，不可能担当重任。只有让他们走出去，到广阔天地去经风雨见世面，接受暴风骤雨洗礼，才是对他们真正负责任。 6.杯酒释兵权法： 如果上述几种做法都行不通，则不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。在老同志们离开之前，老板请他们吃餐饭，造成一种良好的气氛。企业在初创时期他们出了不少力量，对企业的发展有很大的贡献，老板们必须考虑到这一点，也请他们以后经常回公司看一看，多提一些宝贵意见。以后凡有逢年过节、或是春节放假前老板请全体员工吃饭，都要把他们叫过来一起参加。尽可能减少他们心中的伤痛感。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,“杯酒释兵权”必须迅速果断，从开始“杯酒劝退”到老同志们全部离开，整个过程必须在一个星期或半个月之内完成，决不可无限期拖延下去。 7.源头卡住法： 必须掌握一个比上述所有做法都重要的原则——卡住源头，杜绝新的家族成员继续进入公司。千万不要一边清理现有家族成员，一边又吸收新的家族成员入职。凡沾亲带故的家族成员，无论有什么学历、资历和特长，一律禁止进入公司工作，严格阻挡在公司大门外。只要新家族成员不再进入，原有的家族成员随着时间的流逝会越来越少。 8.边缘化驱离法： 如果老板本人实在不好意思开口让家族成员离开，那么，可以采用“边缘化驱离法”，具体做法如下：逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。 这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。至于更换家族成员工作岗位的原因，可以找出无数种堂而皇之的理由，这里就不用一一叙述了，清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为,各个老板都会编出圆满的理由。 9.“调虎离山”法： 联系一下自己在企业界的朋友，把一些职务较低的家族成员安排到他们公司去工作。作为回报，可以给对方一些好处。最好是让对方主动来公司表示“希望某人到我们公司去工作，因为他的工作能力强、业务水平高、有某种专长，我们需要这样的人才。”这样让人听起来就不像是老板要把他们请出去，而是这家公司重视人才，主动聘请他们过去。采用这种调虎离山的办法，可以让家族成员高兴地离开公司。清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对家族成员：“讲不出再见！”！ 七、建立卓越的家族企业治理模式 无论遭受多少挫折、多少失败、多少倒闭和破产，家族企业总在顽强地生存着、经营者、成长着、发展着。在家族企业身上，有着一种顽强、一种执着和一种奋发向上、自强不息的拼命精神。无论经历多少次的摔倒，它们都会倔强地爬起来，拂去尘土后再继续前进。这是中国家族企业的一种精神，更是我们民族的一种精神。 1 、明晰产权并逐步实现产权多元化 2、所有权和经营权、管理权分开 3、建立科学的管理机制 4、积极推进专业化、制度化管理 5、家业、企业传承 6、品牌国际化 7 、企业公众化、社会化 8、建设和谐创新的企业文化 清华长三角研究院民企研究中心曾水良于2011年10月10日，辛亥革命百年纪念日修订。