中国传统中有一种柏杨先生所说的那种“酱缸文化”。同样，在中国民企中，也有一种很浓厚的“酱缸企业文化。”民营企业中有一种“政治斗争型”人物，一天到晚很少做本职工作内的事情，而是把精力和时间都放在“人”的问题上。他们关注公司高层人事及权力动向，热衷于权力斗争，喜欢搬弄是非。我在杭州那家民企任职时，公司的一位营销副总就是此类人物。市场策划和营销渠道从来不是他关心的焦点，跟所有人谈话很少涉及纯粹的工作问题。他的办公桌上从来没有专业书籍，摆放的都是《厚黑学》、《中国古代宫廷权术史》、《职场权力谋略》之类的权术书籍。公司里几乎所有的人际纠纷全跟他有关系。 但是，此人在公司里却很得势，由于会拉帮结伙和做表面文章，居然能够长期在公司生存下去。虽然销售额一直上不去，但他却能够左右逢源、八面玲珑，立于不败之地。 奇怪的是，很多老板们还喜欢这类“政治家”，对他们委以重任，常常认真听取他们的意见。他们也会给老板提出很多计谋,还常常见效，这就是他们能够在企业长期生存的原因。从而使公司形成一种牢固的“规则文化”。这种“规则文化”滋生了公司常见的“四不”干部。 民企中最常见的干部是“四不”干部，即接受任务时 （一不）不详细了解该任务的具体内容 （二不）执行过程中碰到困难时既不向领导汇报 （三不）也不采取实际行动加以解决 （四不）将问题搁置起来不予处理。 等到领导追问此事的进展时，才大吐苦水表示自己是多么不容易，该工作难度是多么大。而这时候，解决问题的最佳时机往往已经错过。 “四不”干部让公司的执行力等于零，他们素质低下、没有工作激情，总是能够找出各种理由为自己辩解，就算是再荒唐的理由从他们嘴里说出来也会让人觉得情有可缘。他们是天生的诡辩家，擅长把自己的责任推得干干净净。“四不”干部在公司里大都有一些背景，或与老板有着某种特殊关系，或与公司内某个高级干部关系不一般，或是公司创业时期的元老，无人敢动。事实上，“四不”干部也是在过去历次有“四不”行为时不受到惩罚，凡事都能立于不败之地后才当上“四不”干部的。民企内部的管理方式和文化为“四不”干部产生提供了适宜的生存土壤。久而久之，公司里还会渐渐产生“四不”员工、“四不”班长、“四不”工程师、“四不”技术员、“四不”车间主任。长此以往，企业只能是死路一条。 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,工作效率低下、办事拖拉、不负责任是民企普遍的工作方式。民企缺乏现代企业所需的一种文化，老板本人缺乏在正规企业工作的经历。更致命的是，民企大部分干部员工来自国营企业和农村，把国营企业懒惰、松懈的风气和农民习惯带入企业，同时又得不到一种强势管理的纠正。因此，当工作中出现问题时，就会常常听到下面这些话： “等一等，不着急，看看情况再说吧。” “不管它，这些事情又不是我们一个部门的责任。” “这件事不归我管，你去找老板。” “那不是我的事，请别找我行吗？” 很少听到有人这样讲： “现在马上开会解决！” “这是我的责任，我马上去处理。” “真对不起，我的工作没有做好，我现在就去弥补。” 于是，某台车床出现故障时迟迟得不到修理，时间一长，大家也就见惯不怪了；某个客户投诉得不到有效解决，久而久之，销售人员也就习以为常了；仓库内物品摆放混乱，帐目不清，物料丢失现象严重，经过反映后仍得不到领导重视，于是，时间一长，仓库管理员也就不再理会了。民企如是，国企如是！这是中国企业的悲哀，也是中国管理的最大悲哀！ 清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良、李华刚认为,工作不正常现象如果反复出现而始终得不到解决的话，就会变为正常现象。于是，拖延、推诿、散漫在民企成了一件正常的事情，久而久之就成为一种定势；相反，高效、主动、迅速行动倒成了一种不正常的行为，受到嘲笑和抵制。 事实上，每个老板心里都清楚，干部员工心里也清楚，每个人心里都有一种想要改变这种状况的愿望，但每个人又都改变不了这种局面。原因很简单，每个人自己正是这种局面的参与者，已经成为这种文化中的一分子，在没有强大外力介入之前很难彻底改变。 古人云：“议而论之、论而决之、决而行之、行而效之。”意即凡遇到问题有争议时，必须坐下来进行认真讨论，讨论完成之后就要形成决议，形成决议之后就要去执行，执行之后就要见到实际的效果。但是，在民营企业中最缺乏的就是这样一种处事方式。 大部分民营企业存在的状况是，出现问题后无人牵头解决，即便有人来组织开会，会场上也是众说纷纭，很难形成最后决议；而即便是形成了决议，也很难真正执行到位；而即便是执行到位，由于决议本身的不合理和在执行中的偏差，也很难见到预期效果。 毛泽东说：“多少事从来急，一万年太久，只争朝夕。”在这里，按我的理解解释“只争朝夕”，那就是公司里早上发生的事情，傍晚之前一定要解决掉，问题一定不能过夜。如果留到第二天才处理，那就已经不是“只争朝夕”了。（李华刚）