导读：家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族企业治理专家曾水良认为家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式。（九同智库王小飞）

新闻：汇源创始人朱新礼退任 “空降兵”苏盈福接位总裁

7月15日晚间，汇源果汁对外宣布：董事会已委任苏盈福为汇源果汁行政总裁，自7月15日起生效。与此同时，董事会主席、执行董事兼总裁朱新礼于当日辞去总裁一职，但将留任执行董事及主席。

对于朱新礼辞职引进职业经理人之举，7月16日，汇源集团官方称：“进一步加强集团的企业管治，引进更具有营销经验和国际视野的人才，是企业发展更强更大的必要手段。”

这是朱新礼对汇源去家族化、去家长化管理的新步骤。作为一个家族化氛围很浓的企业，朱新礼的多个亲戚和朋友均在汇源集团担任要职。而苏盈福被看作是“对打破旧家族化管理有充足经验”的职业经理人，这应该也是朱新礼选择他的主要原因。苏盈福的管理风格以“杀尽官僚”著称，此前在家族企业李锦记打造出一套西方式的契约体系，使公司管理更法治化。

不过，对于汇源果汁此番的换帅效果，也有人不看好。营销专家肖竹青表示：汇源的经营管理一般是朱新礼一人说了算，70%-80%的员工和管理层是山东老乡，外来的“空降兵”难以处理。他预言：“苏盈福在汇源做总裁不会超过180天。”

调查：汇源：家族管理体系混乱

自2008年，可口可乐以24亿美元收购汇源果汁失败后，后者就一蹶不振。仅四年时间，汇源果汁的市值已经蒸发掉了八成左右。业内分析认为，其由于家族控制力的过于强大而带来的产品过于单一、新品屡屡失败、战略无序营销无力等一系列问题其实早已存在；可口可乐的收购事件只是给了汇源一记猛拳，让这些经营问题明显暴露出来；而这几年这些问题更是随着行业竞争的激烈而愈发明显。

战略无序营销无力导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是汇源企业自身管理结构的混乱。

汇源果汁董事长朱新礼在通过资本市场做大后，并没有给创业者和职业经理人留出空间，而是让数量众多的亲戚直接介入到管理层。长时间以来，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。这样的人员结构，直接导致了汇源在决策上个人意志明显，使得战略政策不具有系统性，容易擅自进行改变。而这不仅让汇源的产品难以良好发展，还激化了与经销商之间的矛盾。

探讨：家族企业是否应“去家族化”？

家族制在民营企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在的根本冲突。家族化管理是阻碍中国民营企业做大做强的最大因素。

“去家族化”是企业走出困境的必然选择。“去家族化”必须建立在企业内部形成了良好的管理规则和监督机制的基础上，必须从制度上保证职业经理人的行为不损害公司利益。如果做不到这一点，“去家族化”就会成为一句空话。解决职业经理人的“信任度”问题是“去家族化”工作的第一步骤。“去家族化”可根据企业实际情况选择“革命式”和“渐进式”两种方式，“革命式”必须在一年内完成所有家族成员离开企业的工作，“渐进式”必须在二至三年内让家族成员全部离开企业。至于具体选择哪一种方式，可根据企业实际情况决定。但是，无论采用哪一种方式，业内人士认为，“去家族化”都应该是一项必须选择的道路。

分析：退居二线：朱新礼放权？

7月15日，传言中的“汇源集团近期有大的变动”终于揭晓。朱新礼辞去担任21年之久的公司总裁职务，这让汇源迎来职业经理人管理的新时代。

辞职后，朱新礼作为公司实际控制人只担任董事会主席、执行董事职务，这意味着汇源的日常运营将交与新任总裁苏盈福领衔的管理层。

苏盈福是不折不扣的“空降兵”，此前与汇源果汁未有任何关联。资料显示，苏盈福现年54岁，在食品及饮料行业有逾30年的销售及市场推广经验，在加入汇源之前，为纽交所上市的金宝汤公司亚洲总裁，主要负责亚洲业务。在此之前的2009年至2012年，其为李锦记酱料集团的行政总裁及董事会成员。曾任菲利普-莫里斯烟草、卡夫食品及吉百利于大中华、中南亚、澳洲及太平洋地区的多个高级领导、销售及营销职位。

通过引进职业经理人，将公司从家族化管理向现代企业迈进，朱新礼一直在尝试。之前，朱新礼曾引进职业经理人李文杰担任上市公司执行董事、副总裁。李在入职汇源前，曾在台湾统一企业集团工作20多年，后在健力宝贸易公司担任总经理一职。

2010年，朱新礼对汇源进行改革，将大区制改为事业部制。值得一提的是，五大事业部的负责人基本都是职业经理人，没有一位是汇源的创业元老。

在此次朱新礼做出退居二线的决定前，围绕汇源果汁是否出售的传闻不断。事实上，在可口可乐收购汇源一事告吹后，外界对于朱新礼将再次出售公司的猜测也一直未停。

今年5月23日，汇源果汁对外发布，朱新礼以39亿人民币的作价，将所控制的上游加工业务注入汇源果汁，从而使得朱新礼对汇源果汁的持股份额由41.89%上涨到55.39%.在5月23日当晚的电话会议中，朱新礼表示，此次并购是消除汇源公司之间的关联交易，使交易更加透明，从而可以保障汇源具有更好的发展。

当人们好奇并购是否为卖掉汇源做准备时，朱新礼称：“没有卖掉汇源的打算。”他说，目前中国人人均每天消费果汁还不到1升，市场空间还很大，他希望能看到这个数字变成2升，甚至5升。

此外，汇源集团官方也回应称：“朱总已在不同场合多次重申，他不会卖盘，并会把汇源做大做强。”

观察：去家族化：汇源道路漫漫

作为一个家族色彩浓厚的企业，在汇源内部，朱新礼可谓“说一不二”。对于他试图改变企业管理模式的努力，汇源集团方面向记者表示：“有这方面的考虑，同时作为香港上市公司，更加透明化也是必然的。”

出于家族和乡土情意，汇源集团从初创到壮大，朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的老乡。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属，均在汇源出任要职。

朱新礼的女儿朱圣琴多年主管汇源的广告业务，女婿高勇曾是汇源集团副总裁，胞弟朱新德曾担任汇源集团总经理，侄子朱胜彪担任汇源集团法定代表人、并负责汇源集团旗下北京汇源饮用水公司，后在今年因商标授权纠纷被朱新礼撤职。

一位曾经运作汇源旗下“蓝猫”品牌的职业经理人告诉记者：汇源集团管理层和员工差不多70%-80%是山东人，“工厂厂长、车间都是山东人”。

该职业经理人表示，朱新礼仕途不得志，创办企业就用政府部门的那套管理模式，搞“一言堂”，而他自己的个人想法又多变，“对于撤销大区建立事业部，连朱新礼的弟弟事前都不知道”。

多年以来，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而当意识到亲族式管理的危害时，他已经身心疲惫、无力变革。而在家族企业李锦记大刀阔斧改革、建立现代企业管理制度的苏盈福，正符合了朱新礼的“去家族化”管理的需求。

在任职金汤宝前，苏盈福于2005年加入李锦记团队，并于2007年1月出任李锦记 （中国）销售有限公司总裁一职。苏的管理风格独树一帜，他在李锦记一上任，就做了一个PPT，告诉员工不必为了琢磨新领导而浪费时间，他的管理风格就是“狠”，要“杀尽官僚”。李锦记家族也在管理上敢于对这位职业经理人“放权”，老板并不是事必躬亲。

苏盈福在李锦记建立起一套西式的契约体系，通过“家族委员会”和“家族宪法”将家族管理制度化。目前，李锦记已是家族企业的外壳与现代管理的内涵。

作为汇源的实际控制人，朱新礼与中国的第一代企业家一样，都受到接班人选问题的困扰。之前，朱新礼曾打算让儿子朱胜华接班，但是据说，朱胜华只在家族企业上了一年班，就感到兴趣索然改去打高尔夫。朱新礼便将接班的重任放到了女儿朱圣琴身上。

朱圣琴，在汇源集团被叫做“小朱总”。1996年，20岁的她进入父亲企业后一直没离开。朱圣琴现任汇源果汁副总裁，此前曾出任多个职位，包括市场部经理、广告总监、投资副总裁、董事会办公司主任。朱圣琴曾主导引进战略投资者和财务投资者，包括于2006年引进法国达能集团和美国华平投资有限公司，并于2011年引进赛富投资基金，也参与了2007年2月汇源果汁香港联交所上市的工作。

此番引进职业经理人，是否为朱圣琴的接班做准备？汇源官方对此回复称：“没有这方面的计划，也没有这方面的想法。”

声音

如何看汇源“换帅”一事？

@刘皇甫　应该是个过渡角色，再过两三年，完成对老臣子杯酒释兵权的历史使命后，就可以下台直接转交给朱新礼女儿了。毕竟她已经在副总岗位上历练了那么多年，剔除某些因素，完全可以接班了。

@willy_x　董事长重点考虑企业战略方面的事情，具体的经营让权给总裁。

@张开磊　苏盈福是营销和市场人才，对汇源有很强的互补性！

@Barnett_帝恩威　无奈的选择，见好就收。遇瓶颈：自身，内部的，外部的。

@迪沙药业集团　 以退为进的大智慧。

@风怀若谷　如果开公司，家人可以是股东，但一定不要参与公司的实际经营运作，尤其是在公司已经逐步规范化以后，一定要去家族化，哪怕只是一个小员工，否则有后悔果子吃的。

家族企业如何去家族化？

@三立-学堂　家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化管理实施公司化治理模式，家业多元化传承。去家族化管理——半职业化管理——职业化管理，是成功与失败之间的一条鸿沟，如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。

@股改-经邦股权集团　以股东会、董事会、监事会、经理层构成的“四位一体”框架是现代公司治理结构的缩影，也是民营企业“去家族化”的改革方向。但是，从“家庭决策”到真正意义上的“股东大会决策”或者“董事会决策”还有很长的路要走。做好从“家庭治理”到“现代公司治理”的过渡，乃“去家族化”成败的关键。

@黄旭明simon　一直在思考民族品牌和国际品牌竞争劣势；民营对比国企同样，但不意味着我们忽视市场规律老打感情牌。蒙牛伊利海尔家化擅打民族牌，娃哈哈农夫山泉加多宝擅打民营牌，家长式管理是初期发展需要，但后期则需职业化管理。这方面美的是好榜典型：不打民营民族牌，去家族化真正放权给职业团队管理转型成功。

家族企业治理专家曾水良认为，去家族化管理三步骤：1、二权分立，2、半职业化管理，3、职业化管理。

中国家企传承创新两种模式：其一，"去家族化"，走现代化。其二，"家和万事兴法"，以中国千年传统文化伦理纲常为准绳，先修身`齐家，形成家文化；再治企，家文化融合至企，打造家企文化，融合传承创新，延续香火。第一种是万全长久之策，但较痛苦；第二种，只解决富不过三代问题，但心理上易接受。对中国民营企业“去家族化”的问题，切不要简单地认为只是“创始人”放不放权的问题，而是机制和环境的问题。