如何培训高手 发表于《销售与市场》 余力 余力机构是专业从事消费品生产企业、新品上市和危机企业的市场启动与体系改造的专业公司。我要求团队从进入企业市调到看到市场的回款结果，时间不能超过60天，这得益于有笔者独创的《极速营销》理论体系，同时也要求企业团队必须有强大的执行能力，因为一个市场方案决胜的关键在于执行，但是我们顾问的企业团队往往有这样那样的问题，但是市场危急不可能给余力机构太多的时间，显然几天内更换一个体系是不现实的，所以必须有一种特殊的方法迅速训练企业团队，特别是团队中技能与业绩都很出色，具有影响力的团队"核心人物"的营销高手们。 企业的人员培训中，新进人员的培训相对而言比较好进行，但是对有一定资历的员工，特别是业务的高手，因为有相当的业绩与长期形成的思维与习惯的定势，他们身居要职，甚至也同时承担着对下属培训的重任，对他们的培训是培训的难点。 培训应该有三个阶段： 技能培训 人格修炼 生命修炼 对一般员工与新进员工基础的技能培训，远景的宣传，加上利益的激励与制度的设计也就够了。对层面再高一些的员工，问题往往出现在人格修炼层面上；例如团队合作精神、判断能力、攻击力、忍耐力等能力类型与行为类型的缺陷，但是高手的问题出在第三个环节生命的价值取向上,这也是现在培训较少涉及的领域。 以下是两个不同区域文化与企业发展阶段的三个企业的培训实例与大家共享。 科迪集团是河南省的农业龙头企业，名列中国私企42强,其带动农民致富的新模式引起各方关注。胡锦涛总书记就于2003年12月亲临科迪视察。科迪年销售逾五亿人民币，有六千员工。随着企业的迅速发展也同时出现了中国私营企业共性的问题，企业理念与人才培养以及企业发展速度出现了不均衡，体现在营销体系上内部管理程序出现了混乱，其中对驻外分公司的管理就出现问题，导致公司经理层级与营销中心高管在一夜之间被撤换60%，张清海董事长更是以大魄力、花重金、用诚意在七月份同时聘请数十位大区经理，一举补充营销中心管理层。 但是一个意想不到的情况出现了： 新进的十几位人员都是可口可乐、百事可乐、宝洁等国际与国内著名企业的总监和部门经理级的优秀人物，秉承不同的企业文化。于是营销中心在观念上出现了巨大的混乱与碰撞，新老体系的过快更新与人才的过度消费一下造成新进人员与新进人员之间、新进人员与原有较早引进的人员之间、以及本土员工之间多重的不适应，新进人员已陆续有人离开，业务体系已近停顿。 2003年8月2日蒙科迪张总的感招笔者介入科迪集团。 直观科迪的第一印象并不好，杂乱与混乱的营销中心、满桌的报纸、满地的烟蒂、上班时打牌下棋的员工、污垢斑斑的玻璃门与不修服饰行容散慢的营销人员，顿时明了了。科迪人眼光中对笔者的深深疑虑，也顿时明白了为何张总下决心冒大风险，一夜之间几乎换掉全班的核心经理，等到当日笔者隐藏身份参加了大区经理的业务汇报会，会场上泾渭分明的派别相互对立的负面心态，笔者直观的感觉到营销中心管理程序的混乱。 而这时离科迪速冻产品线与乳品产品线这两个核心产业的市场启动时间还有28天。但是2002年的主要市场有几个回款占到整个总额50%以上的市场，因为遗留问题已经瘫痪。经销商手上都有复杂的遗留问题，对公司抱有成见。在这种情况下大多认为预付款能达到2002年的60%就很不错了，有的更为悲观。面对张总三个月内能否将团队调整顺利的嘱托与实际回款的考验，加之这一日的所见所闻。面对明天即将面对的这一支团队，该如何入手？而团队整合的是否顺利不仅关系到速冻预付款与乳业的启动，实际已关系到科迪集团的命脉。但是时间不多了，如果用常规的方法循序渐进的解决问题，这三重新老人员之间的矛盾，各个团队间的利益和潜规则没有数月很难解决。但时不我待，必须在数天内解决问题，只能用奇兵，用大力量迅速摧毁原有的利益构架与小团队的潜规则，然后迅速重新构架符合公司利益格局。看来只有道术相兼、刚柔相济、决不能按常理出牌。在十分钟里决定结果。笔者抓住优秀职业经理人才华横溢，自信十足但对全新行业观念的关注有使命感，只要信服就会信赖的职业特点。 第一天： 首先将介绍笔者原创的极速营销体系又称魔道营销的专刊杂志与新闻媒体的报道及数十个发表在《销售与市场》与其它杂志上的快速启动持续增长的案例，利用人的好奇心理貌似不经意的置于显要处，在自然传播，规避了直接下发的心理对抗，更客观的渗透至心智模型，这其实就是笔者的全息点传播技术的原则之一，只不过原来是于市场与消费者的启动，而这一次是跟自己的兄弟们开了一个小玩笑。 第二天: 而第二天的设计一定要新奇，打破他们的职业思维与定势，将其领入完全不适应的思维与现实领域，人对于未知总是恐惧，就有服从的需要与可能性及记忆点与经验，恰巧又是全息点传播的一项规则。 第二天开会时公司领导发完言后，笔者巧用佛法中大金刚大威猛做威猛像，一声狮子吼，全体起立，全体在震撼中加之前期的铺垫毫无准备的下意识起立，随笔者朗诵笔者亲撰的公司训导，当最后一句:“我宣誓决不荒废自己的生命”在轰然中停止的时候，笔者已经知道,大局已定。 实际上服从的裂缝已从下意识的站立中产生，现在是如何在社会属性中给其找到理由，扩大服从的程度领域。随之笔者有意识将这些将营销视为生命的顶级职业经理人所关注的营销斥为不足论的小道，就生命的大营销与市场的小营销之间的关系阐述了笔者的生命观与用人观，当大家在大营销成就者毛泽东、释迦牟尼等伟人的成就中沉思的时候,一个可能出现了。 第三天: 当第三天早上在晨曦中科迪人看到全体营销中心第一次整齐的肃立在广场上用统一洪亮的声音随笔者齐颂公司训导的时候，我知道这支队伍可战了。 第三天由我带领大家做了一个心理实证的游戏，目的是让这些顶级的职业经理人直观的知道个体生命的弱小与团队的力量，将新进人员的双眼用黑布蒙住，被蒙着眼在黑暗中无助的精英们倾听了三十分钟的命运交响乐，他们完全断裂了以往一切的经验及相关的荣誉挫折以及相关的心理定势，黑暗中第一次与自己的心灵直面感受与职业等社会属性完全无关的人本的纯粹交流的冲击，在无助中按笔者有意设计的由老同志充当牵引者的角色，在冰冷的黑暗中无助的自己由一只温暖坚定的手牵引着走完设满障碍物的全程后，揭开束缚后寻找到那只牵引的手时，什么新老人员矛盾都在那种深刻的互助体验中化为乌有，有的是拥抱与紧紧的握手。 初步解决了团队问题后，笔者迅速建立了适合现有资源状况的考核体系，用信息点管理技术将每月的工作结果与每日的工作进程结合起来实施动态考核体系。体系顺利实施,用张董的话说,”一支他希望已久的铁军已成雏形“。而这时候已到了速冻产品的旺季，检验团队的时候到了，于是迅速从几个方面入手。 1、迅速出科迪特刊推出三个主题： 一是科迪十万吨乳品厂即将开业，暗示企业发展。 二是借笔者被社科院与清华大学等六家权威机构评为"中国十大企划人物",与张瑞敏,柳传志,王石等在人民大会堂接受国家领导人颁奖的消息,暗示企业的策划能力。 三是用笔者介入第二天,带领营销中心员工在晨光中训导的照片，暗示一个与以往完全不同的已经具有强大执行能力的新的体系。同一仪式的程序在全国三个会场同一时间进行的时候，企业报的铺垫加之经销商看到原来松松垮垮居高临下的队伍，变得整齐精悍并真挚的在企业高管的带领下向他们鞠躬的情景，由惊愕到感动在全国三个会场都爆发出雷鸣般的掌声。 结果是显而易见的，在会前因市场的重大调整，大家普遍的认为今年的预付款会大大低于去年，但结果令人大跌眼镜竟然超出去年30%，仅仅十五天经销商预付款就到帐近5000万人民币。 科迪的精英团队终于赢得了经销商芳心。 而在笔者2004年底操作的一个大型民企的培训，很有代表性，对象是一群高学历，有股份经营，但进入平台期,缺乏激情， 如不迅速达成共识必然会对市场启动产生影响，利益已经很难驱动他们，技能也很完善，他们特殊的经历与丰富的阅历，具有很强的信心，对于培训有抗拒心理，作为阶段的成功者，笔者给他们设计了一个出乎意料的培训。 当傍晚七位培训者走下密封的客车，在设计好的殡仪馆的灵堂里，原本松松散散冷眼旁观的神态，刹那间震撼了，强大心理定势中的间隙出现了人本的真实，任何人在生死的场景面前都是苍白无力、软弱的，以往辉煌的经历，社会的属性在生命面前不堪一击。在静默中，心胸在满灵堂悬挂的森森标语的强力对生命意义的质问中激荡，在二十分钟内，没人说一句话。 但是"一默如雷"! 随后几天的设计，主要是生命体验的训练；进行了静默的禅修，同时打乱了时间与生活原有的秩序，排除了习惯的依赖，在笔者的指导下渐渐发现从未关注过的大自然一花一叶的真正意义，一个自己不了解的全新的世界与自己。在极度的静默、疲劳、忍耐中变的纯粹。体会生命的意义，体会工作只是体验生命本身的一种方式，体会怎样的生命才是有价值的生命。体会光明、体会美、体会希望、体会责任。7天后一支眼睛闪光的带着从容微笑的团队亮相了，同时也让企业微笑了起来。 综和余力机构数年来的数十个培训案例有以下几点要注意： 第一对高手的培训一定要把握机会，区域文化的特性与企业文化的属性，明确企业阶段性的特征与个体特征，针对性的实施，千万不要有一套模式，要因地因人因时而定。 第二要迅速打破高手的思维与习惯定势。 第三设计中要强化体验，与平常人员的培训不同，高手的修炼是自己完成的，我们只是大力量的引导者，只是加快与修正被引导者的方向，而不能替代。 在培训的三个阶段中，解决了经济问题与掌握了相当技能有成功经验的高手，他们的问题一般出在生命价值取向上，而这方面还是目前培训的盲点，余力机构不专业做培训，我们做的只是配合《极速营销》市场启动的一种实用有效的沟通而已。 希望对大家有所帮助！