糖是世界上最为常见的日用品之一，长期以来，许多企业都没能成功地把它们的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。英国的British Sugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面——增值战略。British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键增值手段之上：
1、有效利用咨询技能
第一个战略性的增值手段是，公司有效利用在环保方面的咨询技能——这种技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar的许多客户都属于食品行业，它们和British Sugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑。
作为战略的一部分，British Sugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，这六家客户都接受了British Sugar的环保技术。从第一天起，这六家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为这方面的咨询工作而额外付费了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环保部。
2、出售过剩能力
第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是British Sugar的主要成本（20/80性质的成本），几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美国现在所做的一样），British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。
后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以成本价提供给这六家战略性客户――不多收一分钱（British Sugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％）。而且，据估计，这些过剩的电力占到了六家客户在英国本土工厂对电力总需求的25-35％。
提供了这种以极低的价格获取电力的机会后，这六家客户对British Sugar都十分感兴趣，在British Sugar公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。
在这一过程中，British Sugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了British Sugar公司，British Sugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果British Sugar要在实践中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用British Sugar电力的工厂都必须建立British Sugar对口部门，这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用British Sugar电力的企业内部都要建立British Sugar对口部门。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。

有人认为British Sugar公司应当对电能多收一点钱，以赚取一点利润。要是价格比最低零售价低50％而不是70％，这些客户仍会有兴趣购买British Sugar的电能吗？它们当然会有兴趣，但如果British Sugar真的提价出售电能的话有两件危险的事就可能发生：首先，如果British Sugar以任何高于成本的价格出售的话，根据英国的法律，它就必须编制许多报表，而且要例行地把这些报表报送给政府。这将引发新的内部成本，而且要专门配备人员建立一个部门。其次，更严重的是这会使公司管理层把他们的注意力从他们的核心业务分散开来，而转向一个全新的行业——电力。转向这一全新的复杂行业，它们作为一个新手的确是无法在长期内成功地参与竞争的，除非它由当前的糖类产品制造商转变为一个全职的电力供应商。
想两全齐美就可能一事无成，British Sugar的管理层不想迈出这样危险的一步。

案例二：某面粉及焙烤配料制造商

有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客户是北美的一家最主要的面包制造商。该面粉及焙烤配料制造商告诉它的客户，如果对它们的物流业务进行整合的话，可以让双方的运营费用大大下降。事实上，这家面粉供应商因它的世界级水平的物流配送能力而著称于世。
当它的卡车在客户的厂房卸载面粉和其他混合配料后，有些卡车就一头奔回供应商的加工地，也就是空车跑回来；同样地，面包商的卡车从其客户（超市）那里卸货后也是空着回来。通过把这两种运输职能整合起来，并且运用供应商在物流方面的专业技术（这种技术是供应商所保留的），这两家公司每年能节省上百万美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节。
如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问题了。但这现在这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。
在此过程中，以及在实施周密的、强有力的“战略性供应商联盟（策略联盟）”战略的过程中，这家供应商建立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了，或者是严重地阻止了竞争者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高昂的成本，而且十分困难。