管理几乎是让每位老板都头痛的事。企业小的时候靠老板的个人魅力和创业的激情便可以运作得很顺畅，可一旦上了一定规模，方方面面的问题都会暴露出来。企业的管理层整天充当救火队员的角色，结果却是一波未平，一波又起，问题越处理越多。 通用公司前总裁韦尔奇曾说过：企业的管理主要有两把尺子，一把硬，一把软。硬尺子即企业的目标：从大的方面讲是企业的使命，从小的方面讲是企业的销售额或利润指标。软尺子是价值观，从小的方面讲是指做事的方式，从大的方面讲则是指企业文化。所谓家有家法，帮有帮规，企业必须建立明确的游戏规则，明确什麽是鼓励的，什麽是禁止的，并有一套评判是非的标准。企业的价值观必须得到员工的认同并有效地传递给员工，使之成爲员工行爲的准则。 这两把尺子我们每天都在用，却没有得到很好地强化，很多时候是一手硬一手软，两者没有得到平衡；或时硬时软，没有在企业中引起足够的重视。用好这两把尺子必须两手都要抓，两手都要硬，将其贯穿於企业的日常管理中。 硬的方面，要建立一个相对完善的目标体系。首先要有一个远景目标。这并非让企业空喊口号，而是要基於外部环境和企业自身的资源情况，同时能够适应企业持续发展需要；其次，企业目标要与员工的工作科学连接，明确员工的努力方向并让其感觉到自己对目标的贡献；再次，要有具体的可衡量的量化指标，比如销售业绩指标或工作质量指标，并对每个指标定下明确的衡量标准；最後，也是最重要的，要得到上级部门与下级部门、主管与下属的良好沟通与双向承诺。 作爲管理者，要干的事情就是时刻审视员工的工作是否与企业目标一致；是否有正确的方法保证达到预期的目标；在目标实现的过程中是否存在一些问题。目标将成爲检验企业每一个行动、每一个支出、每一个决策的指标。建立目标并不难，但真正以目标爲指引来指导经营与决策就困难了，我们很多时候在机会的面前看到了利润，却忽视了目标，很多时候机会与陷阱相伴，在追逐机会的时候耗费了企业的资源与精力，也就大大削弱了达成目标的能力。国内很多企业死在多元化的美丽梦乡 ，正是因爲缺乏明确的目标或对目标的执着追求。 软的方面，要保证员工按企业核心价值观倡导的方式做事。这是大多数企业的软肋。很多企业都有一些口号，如：産业报国、以人文本、务实、创新等等，却没有对这些口号的具体诠释，自然无法成爲指导员工行爲的准则。要保证员工按企业核心价值观倡导的方式做事，首先，企业的价值观要有一定的高度，以对员工的行爲形成牵引。其次，提出的价值观要具有可操作性，要使其成爲员工的行爲规范和是非评价的标准。核心价值观大致可从以下几个方面进行描述：经营理念、企业精神、评价标准、态度、责任、作风等。价值观虽然是软尺子，却是无情的，任何与企业价值观相背离的行爲都应该是被禁止的。 接下来的问题是判断在目标与价值观之间孰重孰轻，在两者发生冲突的时候以哪方面爲准。我个人认爲价值观应该被放在首位。改革开放以来，很多企业迅速发展，又快速消亡，其中相当一部分都是因爲没有很好地解决目标与价值观的问题。 企业核心价值观的形成关键是要不断审视和持之以 ，不允许任何侵蚀和背离企业文化的行爲。一个老板是在两年前成立公司的，业务发展很快，公司氛围也很好，用他自己的话说，我的公司是很有文化的公司。後来他的一个朋友介绍了一个亲戚到他手下做事，这个人做事还比较得力，但在一些有关是非的问题上与公司所倡导的价值观有较大的分歧。不幸的是，这个老板是很好面子的人，生怕得罪朋友，这位员工自然安然无事。这件事其实向员工传递了一条资讯，那就是：价值观并不是什麽神圣的、不可动摇的东西。员工开始质疑以往自己所信奉的企业文化，价值观也就慢慢失去了作用，企业爲此付出了沈重的代价。与此相反，很多成功的企业对待价值观的态度是不折不扣的，员工对企业价值观的认同是他们留在公司的前提，一个员工目标完成得再好，业绩再优秀，如果出现与企业价值观严重背离的行爲，都必须离开。 用好软与硬这两把尺子，光是理念上的重视是不够的，还要有一套策略与方法，并与利益机制有效结合起来，充分发挥利益的驱动作用。有的企业往往在提倡营销是龙头的时候，其营销人员却享受着最低等的待遇，无论是精神层面的价值认可还是经济方面的利益回报，与其他部门都有很大的差距。没有好的策略就等於不重视，如果重视就会有办法。想员工达成既定的目标，必须让员工看到既得的利益，使目标的达成情况与报酬有机结合起来，激励与压力并重，责任与回报相当。同样，企业价值观在推行过程中也必须与利益这条纽带相结合。比如，提倡不让雷锋吃亏，就必须在制度上保证员工的奉献得到及时的回报，这样，口号就会被更多的人认同，进而使奉献精神形成一种风气和文化。 虽然，管理上的软与硬不能解决企业的所有问题，却可以弭补企业在管理上很多方面的不足，帮助管理者抓住管理的主线，使员工清楚企业要往哪里去，自己应该做什麽，以及按照什麽方式去做，从而极大地提高管理的效率和效益。