打通营销价值链、提升营销控制力、强化市场竞争力。从组织能力的角度来讲，成功打造“营销组织能力”的企业必须围绕“企业营销价值链通畅、价值链功能强、价值链有竞争力的总体目标”，确保营销管控体系的“四正确”、营销员工团队行为的“四协同”，以及组织体系与员工行为的协同一致、有效互动。（详细内容参见《“动态环境下、变动过程中”企业如何提升“动态决胜能力”》）说起来简单，然而实际解决需要涉及几个方面的问题：1、企业营销组织体系的搭建问题；2、营销组织体系的有效执行问题；3、员工行为与营销体系的协同互动问题。

在打造“营销组织能力”的实际操作过程中，企业必须按照“以战略为导向、价值链为核心、行为有效为主线”的基本原则，以营销价值链的打造为基础平台，借助营销管理地图的指引，确保营销战略定位、营销管理模式、营销价值链管控、营销组织体系与企业的战略目标、经营理念、商业模式、业务模式、管理模式、核心竞争力以及内外部资源的有效匹配；确保转型升级的营销模式和组织体系能够得到有效控制与有效执行；确保实现营销战略定位、营销管理系统、员工队伍行动的协同一致与有效互动。

具体来讲，打造“营销组织能力”、实现真正转型的企业必须解决以下四个方面的问题：

1.     澄清市场定位、明确价值主张：从构成营销职能战略基本要素的角度来讲，竞争取胜的前提是企业与目标客户、目标消费者建立起了有效、紧密的利益链接。无论这些链接是基于马斯洛需求理论的哪些个层次、针对的是那些消费群体的，是基础层面的还是神经系统层面的，企业的市场定位和价值主张一旦确立，它就必须是明确的、被相关人员正确理解的，只有这样才能够保证企业的各种资源围绕目标的实现形成合力。

因此，承接企业战略意图、商业模式与核心竞争力，在系统分析市场环境、竞争环境的基础上，企业必须确保营销相关人员能够清晰、共识地确认企业的目标客户群，澄清内涵、准确解读、共识理解企业的独特价值主张，大家必须对企业的战略目标、差异化市场策略建立起清晰准确的解读与共识，企业的营销职能战略才真正能够为相关人员提供明确的、一致的突破方向。

  同时，要想真正建立营销组织能力，促使各级员工的实际行动协同一致、形成合力，企业还必须确保营销团队各级员工，无论是一线管理者、还是集团决策者，以及相关职能人员都能够对企业的目标客户、对客户/消费者的需求建立有效的认知，对于向客户/消费者承诺的价值主张形成明确一致的认知。

²  问题：如何形成共识、如何建立有效、一致的市场定位与价值主张认知？

2.     构建企业独特的营销管理模式：目标市场、价值主张为企业的价值获取提供了明确的来源和努力方向，但是，企业是否真的能够将价值承诺有效地传递给目标消费者、转化成消费者的真实感受，能否在提供承诺价值的同时还能够有效控制总的成本、获得足够高的盈利，这是不同企业之间区分高下的“营销管理模式来”决定的。模式的设计包括两方面的问题：价值链的设计、管理模式的创新。

首先，企业要根据自己实际的经营理念、资源状况，紧紧围绕企业的价值主张、价值承诺，构建适合企业自身的营销价值链。价值链的构建，既要体现行业的共性特征、参照行业标杆的最佳实践，更要能够匹配企业的商业模式、核心竞争力的特点，体现企业自身有形资源、管理资源、文化资源的独特优势，体现企业管理团队的集体的创新优势。

在这个过程中，比较挑战的是如何设计营销价值链中具体的创造价值的活动内容。这些活动既要能够满足对消费者的价值承诺，更要能够符合企业的战略理念、商业模式、资源与能力优势，还要符合企业的组织基础、文化基础和员工行为能力的接受程度，也是营销模式设计成败的关键环节。

在这个过程中，企业必须能够紧密围绕企业价值主张的要求，以市场营销价值链为核心支撑平台，借助营销地图模型，将价值主张层层落实为各个环节、各个步骤的定位、方针、核心活动、关键成功要素。同时还要保障各个环节步骤之间的协同性、支撑性。

同时，为了确保资源投入的有效性、确保核心竞争力的强化、客户体验的良性发展，实现交付价值承诺的同时还能够获得有效的盈利，企业必须对结合各个环节步骤的价值角色、价值定位进行创新设计（俗称找出企业独特的“漏斗与漏洞”组合），一次构建出企业自己独特的营销管理模式，确保企业营销资源投入效益的最大化。

²  问题：如何制定自己的营销管理地图、如何建立完整、有效的营销模式？如何确保价值链的畅通、协同、支撑？如何确保营销战略定位、营销管理体系完整、有效？如何确保营销模式与企业的转型战略、商业模式、核心能力、资源状况有效匹配？

3.     实现对营销价值链的有效掌控：营销价值链、营销管理模式的设计只为营销管理者解决了什么是正确的事情、什么是正确的方法问题，现实中的实际竞争效果、业绩表现还是取决于营销模式的有效执行、价值链的有效管控。

企业要想实现营销模式的有效执行、实现对营销价值链的有效管控，必须将“价值通、强”和营销模式的要求，转化落实为营销相关组织的业务职责、职能职责、风险防范、资源效益等职责，将价值链的管控要求明确为相关环节的绩效指标，并建立与全价值链各个环节职责、指标匹配的奖惩机制，确保对价值链的真正管控。

这个过程中，企业必须解决好五个方面的匹配问题：

1、价值链各环节相关业务部门的职责要求彼此协同匹配的问题；

2、价值链各环节业务部门与各功能相关职能部门职责彼此协同匹配的问题；

3、这些职责匹配要求被准确转化为了对相关部门、相关人员的目标要求、管理要求、行为要求和考核标准；

4、这些指标与营销价值链通畅、功能强的要求是协同一致的，与营销管理模式的要求是协同一致的；

5、这些有效的增值指标、风险防范指标与相关人员的奖惩激励建立了直接的对应关联；并得到相关人员的准确解读和有效承诺。

在这些问题的解决过程中，企业遇到的问题内容复杂、推行难度大是大家的共识。这其中，企业即需要借助专业的管理工具，以确保职责体系、指标体系、激励体系的建立是有效的、完整的、协同的，更需要克服营销组织系统转型过程中出现的种种变革阻力。（这部分详细内容可参见文章：《转型变革企业如何建立动态责任体系》）

由于涉及多个相关部门定位方针的调整，涉及多个相关部门关键职责、考核指标、相关权利和薪酬建立的调整、重构，可以想象，各种转型的系统阻力、资源阻力、利益阻力、文化阻力会带来重重障碍。这些障碍的有效突破，即使新的营销模式、营销体系建立的前提，也是营销管控能力能否建立的前提与保障，是打造企业营销组织能力必须跨越的一到关键门槛。

²  问题：如何克服转型企业的旧的营销系统阻力、市场资源阻力，确保营销战略与管理体系能够被相关业务部门、职能部门、合作伙伴正确理解？如何确保价值链各个环节被有效管控、有效执行？

4.     掌握提升“营销组织能力”的方法：在当今的市场环境下，唯一能够确定的是“不确定性”，唯一不变的是“变化”，这些问题已是不容置疑的事实。为了能够保持企业在竞争中持续胜出，动态组织能力、动态扩张能力的打造已是企业不可或缺的基础能力。（详情可参见文章：《“动态环境下、变动过程中”企业需要强化“动态决胜能力”》）

尽管当今的中国企业已经逐步适应了借助咨询公司的专业力量提升组织能力、提升市场竞争力的方式，但是，通过传统的咨询方式获得的通常是专业的咨询报告和与报告内容相关的沟通、宣贯服务，主要是针对企业当时的情形提供具体问题的解决方向、思路、方法和针对性建议。

作为营销职能的相关团队，只能是报告的被动执行者。通常大家对于报告给出的前提假设、解决思路、解决方法的理解，只能是停留在“知道”的层面。因此，在报告方案的实施过程中，往往会有一种“被蒙在鼓里”的感觉，当遇到市场环境的变化、企业资源条件的改变、经营思路的调整时，往往是束手无策，或者导致情绪阻力的形成。

因此，为了确保营销管理团队对转型升级工作的认知度、接受度、承诺度，为了确保营销组织系统与外部竞争环境的动态匹配，为了确保营销队伍能力、习惯与组织系统保持动态的协同一致，企业更需要培养自己的营销管理团队来主导营销组织体系转型、营销管控能力提升的工作。

这样做的好处，一方面，通过员工对理论、方法、工具的学习运用，掌握制定营销战略、打造营销组织能力的理念、思路、方法和能力，理解整个转型升级过程的来龙去脉、融入过程的创新活动之中，真正能够建立起适合企业客观实际情况的、员工能够运用自如的营销能力体系。在企业推进营销模式优化、营销体系转型升级的同时，也可以解决组织能力体系动态调整的问题，确保了营销组织竞争力对外部竞争环境和内部资源状况的灵活适应。

另一方面，通过营销业务和管理团队按照营销价值链、营销模式的要求，持续不断进行的PDCA活动——澄清营销目标、对比现状差距、提出解决举措、制定行动计划、落实保障措施等的持续改进活动，相关人员的管理意识会得到增强、变革阻力会大大下降。同时，员工的工作投入度会、积极性、主动性和责任感也会大大的不同，并最终形成企业内化的、独特的组织营销文化和持续改进文化。

²  问题：如何帮助员工克服旧的文化阻力、环境阻力，打造出一支理念正确、目标一致、方法有效、行为协同的员工队伍？如何通过员工行为与管理系统的协同互动，实现竞争力的持续提升？