成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之五）

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

通过以上分析我们可以看到，要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这三个层面、两个方面的问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织。

企业的组织绩效高、战略执行力强，最终的实现是依靠企业的战略、组织要求转化成全体员工协同一致、与战略和组织体系有效互动的行动来实现的。战略体系解决了员工努力的大方向、大目标问题，组织流程、机制体系解决了员工应该遵循的大原则问题，解决的企业组织内部上下、左右整体协同的问题。但是，真正能够对员工个体的行为产生硬性影响、直接引导员工行为实践、提升员工行为能力的，还要依靠企业的人力资源管理体系。因此，高绩效企业的人力资源管理体系必须有效承接企业战略体系、组织责任、流程制度、管理机制、企业文化的要求。

在前文我们谈到，要有效提升企业的战略执行力和组织能力，必须解决“人资脱轨型”问题，而这个问题不仅仅是企业人力资源管理队伍的问题，而是需要企业决策者高度关注、给予指导和支持的问题。过往的咨询辅导实践证明，解决“人资脱轨型”问题需要处理好三个方面的问题：1、人力资源管理体系与战略体系、组织体系的协同一致问题；2、人力资源管理体系与企业文化与资源能力现状匹配问题；3、人力资源体系与员工行为有效互动问题。

一、           人力资源管理体系与战略体系、组织体系的协同问题。这个问题是企业解决“人资脱轨型”问题的基础，但是这个问题的解决，不是企业决策层、或者人力资源管理者单方面想做就能做好的，需要获得企业高层管理者和人力资源工作者的共同努力。

在企业高层管理者方面，应当要求、安排人力资源的高级管理团队参与到企业经营战略、业务战略、职能战略体系的构建的过程中，深入理解战略意图、理解目标体系与组织体系的要求。企业要从规则上允许、强迫人力资源的高级管理团队深入理解企业战略体系，不能是等到确定了一个战略目标之后，仅仅向人力资源团队给出个结论性要求，更不能仅仅给出一些模糊不清、与战略要求相脱节的要求，让人力资源管理团队猜测这些要求的意义。

在企业构建战略体系、组织体系的构建过程中，要求人力资源高级管理团队必须深入理解战略体系构建的来龙去脉、真正缘由，理解战略体系对经营理念、商业模式、核心竞争力的真正要求；理解为什么需要有这样的价值链、业务模式/管理模式、关键成功要素，理解为什么需要这样的团队能力、团队行为；理解企业各个职能战略为什么需要这样的职能定位、指导方针，为什么要这样的管控机制、战略举措；理解为什么要设计这样的组织架构、流程机制、组织绩效等等。

在我们服务过的企业中，实践证明，只有真正理解了这些问题背后的过程，人力资源管理团队才真正能够围绕战略、组织的要求来思考人力资源体系的搭建问题，思考员工行为该与什么协同、以及怎么协同的问题。也只有逼迫人力资源管理团队深入参与这些战略、组织、运营的构建与优化过程，才能迫使他们突破不自信的心理障碍，跳出传统的所谓专业化圈圈，扩展他们的战略知识、方法与能力，增加他们对组织、运营管理的知识能力，提升大家对企业文化理念的理解和管理能力。

过往的咨询实践也证明，凡是能够参与过整个战略体系、组织体系研讨过程的人力资源团队，基本上能够对企业的战略体系、组织体系有一个全新的认识，尤其是对于如何通过职能战略体系的构建实现战略、组织、人力资源体系有效协同方面的认知会更加深刻，会自觉地跳出所谓专业的、自成体系的人力资源独立王国考虑问题。大家也都能够学会如何与企业高层团队和业务部门建立起共同的沟通语言，并且基本上都会在3~5个月的研讨过程中，在决策层、业务部门、人力资源团队之间逐步形成战略导向、支撑组织运作、符合企业实际的战略人力资源管理体系。

在人力资源管理团队方面，需要做出的努力可能会更多一些。一方面，要从理念上跳出所谓专业化人力资源管理的传统局限，努力扩展自己的战略管理、运营管理、组织管理、文化管理等方面的基础知识，系统、全面掌握相应的方法工具。另一方面，还必须能够在准确解读战略组织要求的前提下，运用这些知识工具将战略的要求，尤其是职能战略的要求转化为企业的责任体系、目标体系、行为体系、激励体系，并将其落实到人力资源管理平台中，最终转化为各级员工协同的行为实践，实现企业“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的目标。

对于传统的人力资源管理者来讲，这个转变带来的挑战是比较大的，尤其是需要大家要由关注微观、个体的人力资源管理习惯，转向关注战略运营和组织体系的有效落实，转向关注员工行为与战略组织的协同一致。不过，只要我们能够放下传统人力资源管理中以“我才专业”为中心的思维惯性，紧紧抓住员工行为这个界面，围绕员工行为有效来解读战略、解读组织流程，就不难找到适合的切入点，就不难构建出适合战略、组织要求的人力资源管理体系，就比较容易与高层、业务部门建立起共识，使战略的要求融为人力资源管理的日常工作。

二、           人力资源管理体系与企业文化与资源能力现状的匹配问题。这个问题是企业解决人力资源体系与企业现实脱节的问题，对于多数处于成长型企业的老板来讲，也是一个比较头痛的问题。

由于求成心切，企业往往希望能够尽快引入专业的人力资源管理体系，而且希望能够全面一步到位。通常的做法是引入一些空降的专业人力资源人员，或者请外部的咨询公司帮着搭建一些专业系统。这些想法、做法的出发点是好的，但是往往也是这些做法导致了这些专业系统与企业管理现状的脱轨现象的出现。

因此，我们不建议企业简单照搬所谓标杆企业的、专业的人力资源管理体系。企业可以借助这些空降人员、顾问公司的专业知识、专业工具、成功经验，但是必须要在整个战略体系梳理、组织体系梳理的过程中，按照提升战略执行力、提升组织竞争力的要求，结合企业实际的资源状况、文化状况量身定做出适合自己的人力资源战略和运营体系。这些体系不需要全面，也不需要“看上去很专业”，关键是它可行、可操作，是能够落实战略、组织的要求，能够实现企业“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的目标的体系。

三、           人力资源体系与各级员工行为有效互动问题。解决人资脱轨问题，既要解决与战略组织、与企业现状的脱轨，更要解决人力资源管理体系与员工行为实践脱轨的问题。事实上，任何一个新的人力资源体系的有效性，都取决于相关的各级员工是否真正理解并接受了这个体系与制度，都能够主动或被动地按照这个制度的要求采取了有效行动。

因此，在确保与战略体系、组织架构、制度流程、激励机制的要求协同一致的前提下，构建人力资源体系的过程应当有各级基层管理者、骨干员工的积极参与。在体系制度的设计过程中，既要考虑战略组织的要求，也要考虑制度改变与员工行为习惯的改变过程、能力提升过程的协同互动。要紧紧抓住“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”这个总的目标主线，允许各级员工按照自身的客观实际情况提出微观调整的建议，要鼓励各级员工在修改、调整、优化人力资源管理体系的过程中，逐步理解人力资源体系的必要性、合理性，并按照客观实际和战略目标的综合要求，量身定做出企业有效可行的人力资源管理体系，并真正成为这些责任、目标、规则的“Owner”。

在这个问题的应对方面，实践证明《人力资源管理工作坊》系列同样是高效有力的推进工具，对于促进各级员工之间、各部门员工之间、员工行为与制度体系之间的良性互动甚为有效。

总结——从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，打造高绩效组织、提升战略执行力需要企业的战略体系、组织流程体系、人力资源体系、文化与领导力体系各个层面、各个体系彼此之间要协同一致，并要能够让全体员工都按照这些个体系的要求动态地、持续地采取协同一致的行动。

但是，从目前的实际情况来看，国内的企业，尤其是成长型企业在这三个层面都或多或少地存在不够“正确”的问题，各层面之间的协同、动态持续的协同更是工作的难点，这些问题构成了企业组织效能不高、战略执行力疲软的主要原因。具体来讲，问题主要表现为“战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型”三种典型情况。

消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，就要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这“三层两面”问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略体系、组织体系、制度体系之间，以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织，才能够实现组织动态执能力的提升。

扩展阅读——打造高绩效组织的价值链与《四正确原则》的基本内容：

1.   “事正确”——要明确告诉各级员工，什么是企业提出的正确的目标、正确的标准，对各级、各岗位员工的具体要求是什么，什么才是对企业实现高绩效有价值的事情；

2.   “法正确”——要让大家明确地理解，什么是大家共同工作时的有效方法、合作方式、行为规范，什么是各级各岗位员工应当承担的责任与具体要求，怎样做才能够为企业的高绩效提供价值；

3.   “人正确”——告诉各级管理者和员工，企业各级岗位需要什么样的人一起工作，大家需要用怎样的方式管理、协调员工，用什么样的方式发展、培养员工，才能够获得有价值的员工能力；

4.   “果正确”——告诉各级管理者和员工，什么是企业认同和采纳的管理监督和考核激励方法，什么样的结果是我们认可的，什么样的结果才能够为高绩效组织提供价值，等等。

这些关键问题构成了打造高绩效组织价值链的四个关键环节，决定了这个价值链的完整连贯和高效管理：明确什么是正确的事、什么是正确的方法、什么是正确的人及如何正确地用人、什么是获得正确结果的方法和正确的结果，这个完整的价值链为组织效能的提升、高效执行力的建设提供了一个明确的框架支撑，为相应的流程体系建设构建了一个基本的框架指引。