“做对事、做好事、做精事”，这是我们今后的努力目标！——说这话的是一位民企的董事长，是上周参加一个民企的千人经销商年会时，该企业董事长在年会讲话时发自肺腑的一个追求目标，对经商上的一个郑重承诺。

过去的这一年多来，董事长的日子过的很郁闷。作为一个在细分市场里专注地打拼了近20年的知名企业，尽管在所处的领域里已经进入了行业前五名的第一梯队，在过去的几年里销量也一直处于年增长30%以上的势头。但是，从前年开始，业绩增长势头出现了放缓的迹象。尤其是过去的一年里，由于市场增长放缓，“生意特别难做、赚钱很不容易”的压力越发明显。

为了能够找到冲出重围的突破口，董事长和决策团队凭借着自己对市场的深刻理解，从业务、人员、组织、机制等等各方面不停地进行着变化、调整，几乎是月月有变化、每季有调整，可是一年下来，不单是状况没有明显的改观，反而是员工、经销商们的信心变没了、调乱了，觉得老板总在瞎变。可是，不变是没有出路的，民企就是在变化中求生存的，问题是怎么才能变好？这个问题成为这一年多来困扰企业董事长的心病。

为什么我们变来变去却没变好？回顾过去五年的变革历程，经过一年多的反思、取经、跨界学习，在此次年会上，企业董事长谈了他的深刻体会：要在不断恶化的竞争环境中持续发展、做强做大，不仅仅需要具备从企业内部、企业自身上找原因的理念和决心，具备将工作“做深、做透、做好”的强烈愿望，还必须掌握将企业变好的方法，找到哪些是有效的事情、有效的方法，要用专业的方法才能够将事情做精准、做精确。民企的生存离不开变化，但是我们更需要好的改变、需要准确的改变、有效的改变，因此，今后我们必须要“做对事、做好事、做精事”。

问题是，这句承诺看似简单，可是难度却极高。这里面既包括找到驱动企业平稳、快速发展的“对的事情、好的事情、精确的事情”，还包括将这些“事情做对、做好、做精确的方法”。那么，企业怎么才能实现“做对事、做好事、做精事”的目标？为什么中国的民企折腾了这么多年，还有这么多企业做不到、做不好？显然，这是中国民企老板们在企业发展中遇到的共性问题，尤其是处于企业转型升级过程中的老板们共同关心的问题，也正是我们咨询顾问需要回答的问题。

在《成长型企业战略执行力、运营效能提升系列》、《组织变革的利器—<SP-GAME>支撑系统》等文章中，我们其实已经从企业发展的成长周期阶段，企业发展转型的管理方法体系，以及影响企业转型升级的变革阻力等几个方面对这个问题进行过探讨，并从组织能力的行为本质入手，运用《四正确原则》对制约企业战略执行力、市场竞争力的原因给出了系统分析。概括来讲，就是企业如何找到、抓住、并实现组织管理的“四正确”，当然，首先我们必须明白是什么原因、是哪些主要问题导致了这些不正确的发生。

原因一，企业成长阶段转变带来的问题。对于中国民营企业来讲，但凡活下来的企业，尤其是进入第一梯队的企业，老板对市场的把握能力极强、捕捉市场机会的能力极强，这就是他们能够完成企业初创期的一个重要能力。但是，当企业的发展由创业期进入到成长期之后，决定企业能否继续快速成长的关键要素改变了，企业家们需要建立一些新的理念、掌握一些新的能力。这些理念能力至少应包括以下三个方面的内容：

首先，对于处于成长期的企业，企业家不仅需要对市场环境的准确掌握、对市场机会的及时捕捉的能力，更需要建立进行战略管理的意识与能力，需要知道如何将老板个人脑海中的战略构想转化为企业的战略体系，转化为各级管理者能够看清楚的、正确解读的目标要求，需要知道如何让各级管理者能够理解、认同这些战略目标的要求；

其次，对于处于成长期的企业，企业家不仅需要具备指挥员工、推动具体业务、处理具体事务的能力，更需要知道如何打造组织执行力、提升动态组织能力，要掌握企业组织架构、流程机制、企业文化理念如何构建的能力，掌握确保组织、文化体系与战略体系动态协同、有效匹配的能力，掌握依靠组织体系来驱动业务、提升企业竞争力的能力；

第三，对于处于成长期的企业，企业家不仅需要掌握发展方向、优化组织体系，还需要掌握如何让各级员工按照战略体系、组织体系的要求采取协同行动的能力；需要知道如何通过建立与企业战略、组织要求相匹配的战略人力资源体系、企业文化体系、领导力提升体系，以确保这些体系与战略、组织的要求相一致，而不是相互脱离；需要掌握如何化解组织转型升级过程中的各种阻力，依靠组织平台、员工行为形成新的文化习惯的能力。

问题是，尽管多数国内的民企老板对于以上三个方面的要求都会或多或少的有感性认识，但是事实上，由于缺乏理论系统的理论知识、训练，多数人都没能够从理性上对于转型带来的要求、挑战做出完整、系统、清晰的了解，更缺乏理论体系和管理经验的支撑。所以，遇到这些问题时，自然就只能够凭借自己以往的经验来做出判断、采取行动了。

形象的来比喻的话，就如同一个手中没有地图的游客在一个陌生的城市中旅行一样，要想去到一个陌生的目的地，又没有向导的指引的话，必然会付出大量的时间成本和试错的代价了，出现类似本文案例中那位董事长遇到的困惑也就自然不是什么奇怪的事了。（待续）

下文内容要点：1、原因二，系统管理方法问题、2、原因三，转型阻力的理解问题。3、应对原因的解困出路