——“商业模式创新”企业如何应对“组织转型变革”（系列之三） 白洪山 组织能力提升与组织变革教练 Hudson_pak@21cn.com 商业模式创新本质是组织系统变革。在前文谈到，商业模式创新的过程，包括找到价值、实现价值、获得认可、企业盈利，是涉及企业从战略模式设计、到组织能力重构的组织变革过程，也是企业里涉及面最广的一种组织变革形态。从组织能力的角度来看，商业模式创新过程中，决定组织能力的《四正确》内容都可能发生比较大的变化，必须关注组织能力的系统转型与提升。 在创新商业模式的形成与完善过程中，由于客户价值、战略理念、模式设计的调整，沿价值链的关键成功要素也会不同程度地变化，组织里部门和关键岗位的责任要求、目标要求也会发生比较大的变化。 l 企业里原先正确的工作目标、正确的事情可能会变得不再正确了； l 原先正确的做事方法、管理方式可能会变得不再适用了； l 员工以往具备的知识技能可能不再管用，原先正确有效的行为方式也变得不一定被认可了； l 用于衡量部门和员工绩效、回报员工贡献的工作业绩标准、工作成果内容也会发生很大变化。 因此，支撑原有组织能力的基本原则可能会需要系统地调整。《四正确》要素变化的直观表现就是，组织原先高效的执行力开始打折扣，组织的运营效能变差、运作成本开始增加，组织能力大大下降。无论是从组织整体层面，还是从员工的个人层面，组织变革的阻力问题、执行能力弱化等问题开始阻碍商业模式创新、系统转型的进程，加剧商业模式创新的难度，甚至导致模式创新转型的终止。 商业模式创新的过程，既是企业适应外部环境调整战略设计的过程，也是组织能力基本原则、组织体系调整的过程，其实质是企业组织能力的系统转型、重构过程。面对模式创新的组织系统问题，埋怨员工的责任心是没用的、责怪管理层领导力不足也难以解决问题，需要关注组织能力原则的系统梳理，需要借助专业方法系统地推进组织能力的转型。 运用变革管理工具推进商业模式创新。国内企业的模式创新过程中，通常会遇到两方面的问题，一个是不知道模式创新如何与组织变革有效联动，另一个是缺乏有效推进组织变革的管理方法和管理技能。在认识到商业模式转型与组织系统变革的内在关联之后，我们实际上就比较容易找到有效支撑、推进商业模式创新实现的切入点。 具体的咨询和管理实践证明，通过运用组织能力建设、转型变革管理的成熟模型——《组织能力涡轮模型》、组织能力提升的《SP-GAME系统模式》、员工行为转变的《EACH系统模式》等系统方法与工具，企业可以根据创新商业模式的战略要求，对于组织能力进行事先规划，设计比较明确的转型路径、制定有效的转型推进计划、采取相应的预防措施。这样的话，即使创新转型过程中遇到阻力问题，也能够做到积极应对、有效解决，从而保证创新变革过程的有效进行。 在《SP-GAME系统模式》、《EACH系统模式》中，通过对价值定位、价值主张、业务模式等战略层面关键成功驱动要素的澄清，企业可以将创新商业模式的战略成功要素与组织能力系统紧密对接。 通过运用《SP-GAME》有关工具，使新商业模式的要求转化为企业的组织责任、流程系统、目标系统、资源系统、行为能力、激励机制、培训发展、领导力提升和企业文化建设的任务。同时，通过组织变革过程管理相关措施，实现组织能力相关系统的协同转变，实现组织能力对创新商业模式的平台支撑作用，使得组织系统的调整非但不会阻碍商业模式创新，还应当能够促进模式的优化和完善。 通过运用《EACH》有关工具和方法，将商业模式的创新过程、组织系统变革与员工行为转变建立有效互动。通过系统诊断、群策群力、教练辅导、行动学习过程，克服员工面对变革时的各种心理阻力、能力阻力、失控阻力，提升各级员工在商业模式创新转型过程中的参与度，提升创新商业模式工作的实施推进效率，并实现将模式创新、组织变革转变为员工实际行动能力、行动习惯的最终变革目标，实现商业模式在员工行为层面的真正实现与优化完善。（待续） 具体、详细的方法介绍可以参考相关文章：《组织变革的利器—SP-GAME支撑系统》，《为什么企业转型期尤其要关注组织能力》，《力拔头筹—走出中国企业转型的困境》