核心观点：明心见性，简单来讲就是透过现象看本质，抓住本质的特性找方法。那么，具体到组织建设层面，什么是组织持续繁荣创新、组织生命活力提升工作的“心”、“性”？面对全社会万物互联、大数据化带来的经营方式、管理方式大变迁，面对传统的思维、路径、知识、方法无法继续被简单地学习借鉴、发挥作用的挑战，企业家、管理者如何从“明心见性、抓住本质”的角度、起点出发，找到一个组织建设的基本思路、结构方向，以创新、探索有效方法，确保实现组织能力建设“与战略动态匹配、充满创新活力的、既稳定又灵活的、有竞争力且内部和谐的”目标？

以“组织能力的三维基本框架”为路径指引，对企业/组织内部“三种势力、三重价值、三维空间”的系统、有效运用，实践证明，是打造这样一个优秀组织的管理创新实践的共性特征。

借佛献花。“明心见性，悟道成佛”是佛家的一句常用语、理论指引，借用、引申到经营管理的领域里来讲，这里的“心”，其实就是指各种事务、问题背后的核心、本质、关键；这里的“性”，就是指隐藏在事物表相背后的特性、规律、路径；这里的“成佛”，应该就是获得了能够创造性地解决问题、持续创新方法的本领的大智慧。

因此，直白的意思就是，在面对经营管理的问题时，如果我们能够看到事物的核心、本质、关键要素，不为事物种种变化莫测的表相所迷惑，就能够发现问题的本质、看到事物背后的内在规律、找到各种出路和解决办法，自然就会进入“悟道成佛”的境界，成为那个智慧满满、创新不断、创造性解决问题的人。

面对当今科技快速变化、社会大变迁的各种浮云，尤其是，当面对纷繁变化的环境、当各种既有解决方案失灵时，具备这个“明心见性”的能力、以这个思维工作的人，似乎总能够自然而然、顺理成章地“看”到各种、各样的有效解决办法，总能够跳出模仿借鉴的常规困境找到创新突破，而且，创造性的解决方案还会层出不穷、源源不断，自然也就好似“悟道成佛”了一样，让人看不懂、学不会、跟不上。

事实上，但凡能够成就一番大事、带领企业/组织持续成功的人，尤其是在社会转型变革的大时代面前，无论是企业家、政治家、科学家、。。。什么家，当然都具备了这个能力特质的。

话头缘起。进入四季度以来，无论是美的集团新战略、新理念的发布，还是阿里巴巴集团组织新架构的推出，都受到了业界经营管理者、组织管理学者极大的关注，背后隐含的实质原因其实还是对组织建设方式创新的焦虑，是面对万物互联、大数据带来的经营方式、管理方式大变迁，面对所谓传统的组织建设思维、路径、知识、方法“失灵”的挑战（或许是被数字经济的宣传打蒙），大家都希望能率先找到一套新的、有效的组织建设的理论、方法、成功路径。因为，在这个社会变迁、组织变革的大时代面前，谁先拥有了新时期组织建设的制胜法宝，让自己的组织充满活力、持续创新、繁荣发展，谁就有可能凭借组织能力的优势成为市场的整合者、而非落伍者。

客观的说，在这个新时期组织建设创新方面的探索，无论是代表传统制造业向工业互联网转型的美的，还是代表消费互联网向数字化经济、数字化社会转型的阿里，又或是代表传统IT高科技向万物互联技术转型的华为，都走在了市场竞争者的前列，在学习、引入国际上各路专业机构、专家学者知识经验的基础上，通过学习、消化、再创新，基本上也持续地实现了组织能力建设“与战略动态匹配、充满创新活力的、既稳定又灵活的、有竞争力且内部和谐的”的目标，很值得业界同行学习、借鉴、关注。

问题是，怎么学？还是像前十几二十年那样借鉴模仿、生搬硬套、照猫画虎？这显然是行不通的。原因是，阿里、美的、华为这些企业的方法本身就处于学习探索、变化改进中，还未能形成一个可靠应对万物互联、数据化社会、数据化经营模式要求的、全面完善的组织体系，而且，学术界也尚未能够针对这个社会转型的背景下的各种经营业态，提炼出完整有效的组织建设的方法、体系、框架、模式，你能照搬什么呢？从哪里搬起呢？

因此，在这个背景环境下，企业经营者最好还是回到问题的原点，借鉴佛家“明心见性，悟道成佛”的基本理念，围绕组织建设的基本核心、基本原理、本质要求和基本规律，按照各自企业自身具体的愿景理念、经营战略、竞争要求、资源挑战，倒逼自己创新、探索出适合自身企业经营模式的组织体系建设方法，实现与阿里、美的、华为等公司的同步创新、竞争超越。那么，本质上来讲，组织能力建设的核心是什么？本性又是什么呢？什么是组织创新的基本原则呢？

核心、本性是什么？——决定组织能力的“三种势力、三种力量、三维融合”。按照组织能力的行为本质要求（员工行为的协同一致、有效互动），组织能力建设的根本任务，就是要解决如何让全体员工的行为实践与组织目标、组织战略的要求，能够持续稳定地协同一致、有效互动、创新繁荣的问题，而且还要组织管理体系、机制、行为能够随着环境的随时变化不断调整、动态协同、和谐互动。

而能否实现这个“协同一致、有效互动、创新繁荣”的问题，是受到组织内部三种势力、三种力量的交互作用的结果，这三种势力是指：权利势力、经济势力、社会势力。这三种势力、三种力量，从上下、内外、平行三个维度形成的力量体系，各自、以及彼此之间的结构稳定、有序配置、和谐互动、相互促进、协同发展，构成了主导、确保组织动态能力持续提升的核心力量。

事实上，任何一个组织内部，这三种势力客观上都是同时存在、融合共生的。只不过，随着组织所在的社会环境、市场环境的特征不同，在组织内部，这三种力量当中起主导作用的力量会发生变化，各自起作用的比重大小、体现的影响力也不一样。

1、权力势力、权力力量。当组织的内部稳定有序、高效执行要求为主要任务时，权利势力就会成为担当组织建设的主要角色、主要力量，基本上可以决定组织能力的强弱。

因为，当企业外部市场环境比较稳定、经济竞争压力不大时，企业处于产品、服务供不应求的卖方市场，企业由上到下、由中央到末端的责任体系、权力体系、风控体系的有效建立、运行，决定着企业的稳定、力量与发展。因此，由此体系形成的权利势力就会成为担当起组织建设的主要角色、主要力量，权力势力创造的价值就极为彰显，企业对于权利势力的有效配置、有效管理、有效运营、有效监督，基本上就决定着组织的成败与发展。

2、经济势力、经济力量。当组织的经济效率、对外竞争、市场适应力成为主要任务时，经济势力、经济力量的权重就会逐步加强，就会与权力势力共同承担起组织能力建设的重任。

因为，当组织所在的市场环境快速变化，企业之间的产品、服务竞争激烈，或者供大于求、处于买方市场时，企业在依托权力势力来确保组织整体稳定、安全有序运作的同时，经营效率、业务价值、价值链的专业高效，以及价值链的品质、效益、竞争压力的强弱，就会成为组织决胜的关键因素。因此，在权力势力的基本框架这个上下维度之下，企业基于各条业务价值链构建和市场竞争力打造，基于组织对快速、高效、低成本满足客户需求的高质量价值链运营管控需求，横向的责任体系、利益体系、管控体系就成了组织能力建设的一个新的维度——经济维度。这个经济势力维度与权力势力彼此之间的和谐互动、相互促进、协同发展，而不是某个势力单一的角色，就成为共同决定组织能力、竞争发展的相互融合的两维的合力。

3、社会势力、社会力量。而当组织的创新突破、繁荣活力、内在挖潜成为主要任务时，社会势力、社会力量的作用就会加大，就会成为与权力势力、经济势力共同决定组织能力建设的重要力量。

在企业依靠权力、经济力量驱动的执行力、价值链竞争力的优势发挥到一定极限时，员工整体创新意愿、创新能力就成为决定企业价值创造能力、市场竞争力的关键资源。

因为，随着业界管理技术、管理水平的整体提升，企业在权力势力、经济势力两维框架有效构建、有效管理的基础上，进行组织资源整合、经营能力提升能够带来的竞争能力提升空间越来越小，科技创新、技术突破、新技术的广泛采用的价值不断彰显，也就是说，对员工队伍的创新潜力的深入挖掘、有效发挥、有效运用，成为尤其重要的突破方向，尤其是对于龙头企业更加如此。

因此，围绕如何构建有利于提升员工个体创意创新、员工群体创新协同高效的社会氛围，构建鼓励激励员工在组织内部积极主动创新创造的社会势力、社会力量，相应的组织管理理念、管理责任、管理方式、机制体系、文化氛围等就成为组织建设的一个新的重要维度——社会维度，就成为一个需要与组织权利势力、经济势力协同融合、相生相长的一股重要力量。尤其是，随着移动互联、数据化社交技术的出现，随着团队互动管理方式的出现（比如组织教练、团队工作坊等），也强化了社会势力与权力势力、经济势力共同构成组织能力建设三维合力的必要性、紧迫性、可行性。

应对之道、基本原则——引导三维融合的“组织能力的三维基本框架”。历史经验证明，无论企业处于发展的哪种环境、哪个阶段，无论是哪种势力、哪种力量唱主角，它都不可能是单一存在的势力，其他两种势力也都要同时被关注到。而且，三种势力彼此之间的权重，也是要随着政治、经济、科技、社会环境，以及市场竞争、任务挑战、资源状况的变化动态调整的，不是固定不变的，也不应忽略了其他势力的力量。因此，这就是为什么，在组织能力建设的过程中，我们需要同时从三个力量的维度来考虑问题，要基于三维融合的“组织能力的三维基本框架”、基本构图、大画面，来考虑组织体系、机制体系、制度体系、运营体系、监察体系、奖惩体系等的构建与完善的问题。

接下来，我们从这三种势力的价值管理、三维融合方法入手，从如何将企业既定的愿景、使命、核心价值观、经营理念有效融入组织三维空间等问题的有效方法入手，简要介绍一下我们如何在“组织能力三维基本框架”指引下，充分发挥已有成熟理论与方法的整合价值，积极应对市场转型、科技转型、社会转型挑战的一些观点和实践经验。

1、权力势力的价值与管理。对于任何一个组织来讲，组织的稳固是其存在的前提与基础支撑。因此，组织内部权力、责任的框架结构、有序配置、有效执行、风险控制，组织内部从上到下、从核心到末梢，能够顺畅传递责任、任务、风控要求的权利价值链的建设，就成为一个组织存在的基础前提，组织高效运作的基础框架、基础价值，成为组织价值管控体系建设的一个核心维度。如果以一栋商业大楼来做比喻的话，权力体系的稳固、高效、协同就相当于楼的框架结构、基础管网得到了稳固、合理、畅通、经济的建设。

因此，在过去几十年漫长的供不应求、供方市场环境中，业界总结、提炼出了针对权力势力有效管控的各种理论、方法、模式，由简单的直线式、职能式，到大型的集团式、中央集权制等等。

这些组织管控的理论、方法、实践，确保了组织能够围绕既定的组织愿景、使命、核心价值观、经营理念等核心要求，能够沿着组织权利价值链“通畅、有效、低损耗、低风险”地保障由上到下、由核心向末端有效传递、有效反馈的要求，确保了在此基础上组织的凝聚力、执行力、战斗力、竞争力的持续提升。在这个方面，成功的例子数不胜数，比如像国际上的GE、丰田、IBM，国内的美的、华为、。。。

同时，也因此提供了大量的在组织架构、机制制度、监察奖惩有关的有效规则、原则指引，比如，美的集团的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”就是比较通俗、耳熟能详的一个很好的管理规则，可以说是对权力势力、权利价值有效管理的特性、规律、法则的真知灼见。

2、经济势力的价值与管理。在企业组织稳固的基础上，企业之间业务竞争的本质就是业务价值链之间的比拼，而经济势力的价值就体现在业务价值链里。对经济势力价值的管理，就体现在基于市场判断、资源认知、创新挖掘，对企业业务价值链的创新设计、有效组合、高效协同、自我优化的过程中，也体现在对业务价值链有效管理的业务模式、运营体系、管控体系、责权体系、激励体系中，更体现在如何让业务价值链管控体系与企业的权利势力管控框架体系的有效融合、相互强化中。

因此，作为支撑、保障、控制业务价值链高效运营的基础组织形式——事业部形式，与具体业务价值链的价值定位、管理方针、业务模式、责任体系、协同机制、激励机制等要求的高度匹配，并同时能够与企业权力势力的管控理念、管控方针、权力体系、管控体系等有效融合的好坏程度，就决定了企业组织运作、组织能力的有效性。

如果还是以一栋商业大厦来比喻的话，承载经济势力、经济力量要求的业务价值链，就好比是每个楼层开展的商业活动，在各个不同形式、结构的大楼框架、基础设施的支撑下，如何围绕客商流、信息流、货物流、资金流等商业价值有效流动的目的，不断调整、变换设计形态，不断提升价值活动整体的性价比。当然，可能在一定程度上，也需要楼层结构做些调整、改造，但是不可能完全脱离大楼结构的支撑。

在过去的30多年里，伴随着市场竞争的不断加剧，业界对于业务竞争的本质、价值链竞争力的研究已非常成熟有效，成功的标杆层出不穷，横跨传统服务、传统制造、网络经济等各个领域，如国际上的丰田、IBM，国内的海尔、美的、平安、阿里、腾讯等行业龙头公司。这些公司围绕自身企业价值链、价值网、生态圈竞争力有效管控的要求，都建立了适合自身条件的、有效的组织形式。

只是特别要强调的是，在运用事业部组织管控经济势力、业务价值链时，一定要认清楚事业部组织形式的本质——是围绕企业独特的价值链、价值网的“价值通畅、功能强大、性价比高、风险可控”的核心目标，设计的责任体系、权力体系、风控体系、机制体系的组织形式。因此，由于不同企业权利管控理念、原则、模式的差异，同样的所谓“事业部”组织，管控的组织形式、机制体系却是千差万别，关键问题在于如何设计出适合自身权力势力管控架构、又能有效支撑具体的业务价值链、业务模式的“自己的事业部组织”，不能照搬教科书、抄别人家的。。

同时，随着科技进步、社会网络化的进程，业务价值链的形式也由单业务价值链、多业务价值链，跨行业、跨地域价值链，向多条价值链交叉的价值网络、价值生态圈等等多种形式发展，向数字化价值链、价值网发展，与价值链匹配的事业部组织形态，也在社会化、数字化的推动下快速的变形，出现事业部群、事业部网、事业团队等各种新的形式。

但是，无论由价值链最终生成的网络多么复杂，无论是数字化的还是模拟化的管理，价值管理本身还是要回到价值链、回到与价值链匹配的组织责任体系来理解其管理与控制，千万不要因为用了新的名词掩盖了经济力量的价值核心、本质内涵，更不能“着了相”、迷失了核心。

事实上，在过去这些年的咨询实践中，正是由于我们与客户管理层认识到了移动互联经济的本质、核心，看清了数字经济也是“数字化的价值链、价值链化的数据链”的本质，紧紧抓住了业务竞争的本质核心——业务价值链的竞争，从每条价值链“价值通畅、功能强大、性价比高、风险可控”入手，结合企业的目标、理念、资源、能力、文化环境等实际状况，在权力势力、经济势力管控结构同步调整的过程中，与时俱进地设计出了有效的组织形式、组织体系、机制文化，以落实价值创造与流动对责任、权利、风险的支撑要求。从而，也让我们“以战略为导向、以价值链为核心、员工行为有效为主线”的《组织建设SVB三原则》得到了有效的实践与传播。

3、社会势力的价值与管理。社会势力、社会力量的价值就体现在企业内部的活力上，体现在企业的繁荣与生命力上，体现在如何发掘、运用好员工的自尊、自觉、交往、合作等内在驱动力，提升员工整体潜能发挥、创新突破的价值上。社会势力管理的任务，本质上是要解决如何更有效地让员工个体、群体、整体能够“创新创造、主动挑战、有效互动、协同突破”的核心任务。

在传统的组织行为范畴里，提升组织活力、提升员工创新水平、提升组织创新能力的努力，主要是从构建有效的组织管理系统、制度激励机制、企业文化氛围、领导力等强制方式入手，从打造有利于员工自主创新的权力激励、经济激励、文化激励等“外部压力”入手，驱动员工的创新、创造、改进、改善行为。而对社会学领域的治理方式、管理方法的借鉴比较少，因为我们认为员工是企业“自己的财产”，是可以由我控制、由我管理的。这种方式的一大好处是，它自然而然、可以很好地与权力管控、业务管控体系融为一体，简单易行。

但是，随着移动互联、社交技术的普及，企业内部员工的社会化属性越发明显，依靠员工的自尊、自信、自觉、交往等个性驱动的创新创造、潜力挖掘，是仅仅依靠制度强制、激励机制强制、企业文化价值观强制等方法难以实现的，员工群体构成的社会化力量的有效管理，也成为了传统企业管理理念、经营模式、组织体系面临的一个重大挑战，所谓的90后、00后现象就是典型现象。

好消息是，社会学专家们借助大数据的研究实践证明，移动互联背景下，员工之间的社会化交往、群体互动，员工中独特创新者在团队、组织中积极主动的影响等社会化活动，确实在有效地提升组织的创新创造、组织活力、组织繁荣、灵活适应性。这充分体现了员工在人际交往中，为了实现自我价值、人际影响价值、个体自尊与团队荣誉等内驱力而形成的社会力量。

这股势力就好像商场里面的顾客一样，尽管它不能决定大楼的结构稳定、业务设计，但是，它的积极主动、自觉自愿、心怀喜悦的购买力，却真正影响了商场的业务状况。而让人头痛的是，你还不能强迫他们自觉自愿地、挖空心思地掏钱买你的帐，你得用权力势力管控、经济治理管控以外的方法，得用社会势力管控的办法、市场营销的方法手段。

尽管在传统的组织建设范畴里，我们的重点在组织行为管理、行为心理学运用，很少扩展到社会化行为的范畴来考虑问题，但是，在社会势力有效管理方面，在过去的几十年里，国内外专家学者有关社会物理学、社会心理学、市场营销学等的研究成果，以及在各类企业/组织里的有益实践，已经丰富到足以帮助我们应对这个问题了，只是需要我们摒弃传统组织建设知识领域的框框，主动引入、融合运用。问题是，不要自己吓唬自己，也不要在传统的组织管理局限里打转转就行了。

事实上，在体育界多年的经验积累过程中，各个足球、篮球、棒球等联赛、区域杯、世界杯等赛事领域经营管理的成功，就是利用社会化管理手段、市场营销手段，对组织内部（以及相关的外部）社会势力、社会力量有效管理的“资深”标杆。而在谷歌、腾讯、海尔、西贝莜面、海底捞、韩都衣舍等企业的组织管理探索中，其实已经在逐步地借鉴、学习体育俱乐部经营管理中一些有益实践了。

4、企业发展宗旨——是引领“组织三维融合”的起点、灵魂、主线、落脚点。可能大家要问，既然“三种势力、三种力量”每个维度的价值都有比较成熟、有效，或可借鉴的组织管控模式、体系、方法，为什么还有那么多三个维度的力量管控相互矛盾、相互扯皮导致组织能力低下的失败案例？如何才能够有效协同“三种势力、三重价值”管控的协同效应、综合力量？

关键是——始终要以企业的发展宗旨为起点、核心、主线、落脚点，来引领、统筹、协调、监控“组织能力三维基本框架”中权力势力、经济势力、社会势力的管控进程和效果，要确保企业的愿景、使命、核心价值观、经营发展理念的要求，始终体现为各个维度管控体系的价值定位、方针原则、衡量标准、创新指引，始终成为三种力量、三种管控体系彼此之间协同互动、责任共担、相互支撑的共同依据，始终成为员工创新创造行为、对组织体系改进行为的有效性、合理性的判断标准。当然，这里也是要强调，企业宗旨的明确、共识、认同，是组织建设一切工作的前提和基础。

这样的话，通过企业宗旨对组织管控体系、员工行为的有效引领和协同，在将三维管控、员工意愿有效协同的同时，也会将企业的愿景、使命、价值理念融入“三维组织空间”的每一个角落，真正成为一个有灵魂、有活力、有凝聚、有战斗力，生机勃勃、繁荣兴旺的“活组织”。

事实证明，尤其是在企业转型变革的过程中，真正做到坚守企业宗旨、以宗旨引领的企业，组织建设工作的效果都是比较好的，比如阿里、华为、谷歌、美的。。。等；反之，丢掉了使命、核心价值观的转型变革、组织建设，都会深陷在各种“相”的迷局里，结局都不怎么好（此处不好点名了，相信大家都有数的）。

5、组织诊断CT机——如何借助“组织能力三维基本框架”透视标杆组织。讲到这里，在理解了组织能力体系建设的“三种势力、三重价值”的基础上，借助组织建设“三维框架、三维空间”的方向指引、结构化透视，我们就会更加容易看透、准确解读标杆企业组织建设措施背后的本质原因了。

比如，在这个三维框架指引下，我们会更加理解华为公司这些年来，由基本法大讨论、端到端业务流程再造，到灰度管理、咖啡世界等一系列组织建设举措演变的原由；更能够理解海尔集团在人单合一的价值链运营、全面的创客团队化等举措推进过程中，或有益、或无效、或艰难行动背后的原因；更能够理解阿里集团在网络化经营的基础上，大力强化中间平台、大力强化权利管控的意图所在；也更急容易理解类似西贝、海底捞、酷特、韩都等企业新的组织形式出现的必然，等等。。。。

在此基础上，我相信，大家在学习借鉴别人家的好经验、好方法的时候，就不会简单地雾里看花、模仿招式，或者敬而远之。而是会更加的有的放矢，更加的精准有效，真正做到取其精华为我所用，也会更加的高收益、低风险了。

6、如何基于“组织能力的三维基本框架”实践三维融合。在目前已知的数据化管理手段的条件下，我们这些年的管理、咨询实践证明，面对移动互联、社会化转型，促进内部团队、组织成员“共商、共建、共享、共担”的工作坊方式，是在组织内部行之有效的组织建设方法。

借助“三维组织框架”的方向指引，借助《战略导向组织体系框架大画面》的路径指引，通过组织内部权利层级从上到下、价值链体系从前到后，各级、各部门、各团队成员共同的学习反思、沟通探讨、争论计较、讨价还价，沿着企业发展目标（愿景、使命、核心价值观）这个起点，从发展战略与顶层治理组织，到业务战略与业务管控组织，再到职能战略与智能管控平台，通过对一层层问题的研讨互动、沟通共识、承诺妥协，通过对一个个利益攸关问题的共识方案的达成，潜移默化中，基于三维融合的战略体系、组织体系、文化体系、机制体系也就形成了。

更重要的是，在这个市场化、平等的“交往互动、争论计较、讨价还价”过程中，普通、基层员工的能力似乎变得“不普通”了、更有能力了，员工的创新潜能、创造性方案，在不知不觉中被激发了出来、被营销了出去、被融入了体系，这个“三维组织体系”也自然而然地成为了我们大家共同构建、共同维护、共同完善的“自己的组织”。

在我们的咨询实践中，尽管有高科技企业、劳动密集企业，有制造型企业、也有服务型企业，事实证明，除了要花费比较多的时间投入、学习挖潜精力之外，并没有发现有什么高难度的障碍，似乎构建一个三维融合的组织体系是“轻而易举”似的。而且，大家还发现——原来我们有这么厉害？或许，这就是“明心见性”的力量？（限于篇幅，具体的操作过程，可以参见系列文章《案例说法——为企业转型成功保驾护航的18堂辅导课》，以及相关的文章案例。）

另外一个值得持续关注的方向，除了工作坊这个方法，我相信大数据管理、数据化组织将会带给我们的新的方法、新的工具。事实上，国外的社会物理学者们，已经在引入数据化的方法研究组织活力、组织创新力的问题了，相信很快就会有可以广泛运用的成果出来。只是，一定要提醒的，不要被大数据的“相”给蒙掉了。毕竟，组织建设的本质是让员工行为实践与组织战略理念的协同一致、有效互动，是构建有效的三维合力、三维融合的组织动力，其他的都是手段，数据化也不例外。

结尾语——这个“框架”哪来的？文中介绍的这个“组织能力的三维基本框架”，也是这些年咨询实践中与企业家、管理者、专家学者们共同摸索到的一些规律、实践总结。客观一点地说，其实是在这些咨询实践的探索过程中，迫于在市场中生存的压力，团队只能委曲求全、放弃原有知识积累，围绕企业/组织客户提出的“无理要求”、“矛盾要求”、“不可理喻”的挑战，紧抓确保实现客户“与战略动态匹配、充满创新活力的、既稳定又灵活的、有竞争力且内部和谐的”组织能力建设的目标，被逼无奈地跳出了既有的管理理念、知识体系、框架路径的框框的“求生成果”。

简单来概括，就是在组织能力建设的涉及模式框架、体系构建、制度完善、机制内化、文化渗透、员工融入的整个复杂的过程中，始终围绕“如何让员工的行为实践真正能够以愿景、使命、核心价值观、经营理念为核心”，协同一致、不断改进的目标，以“组织能力的三维基本框架”为基本的思想指引、基本的结构支撑，通过与组织内部领导团队系统、深度的研讨互动、合作学习与创新，实现对各种企业、各种组织内部“三种势力、三重价值、三维空间”的深度剖析、精准呈现。

在此基础上，在确保组织能力体系“结构有力、系统有效、员工认同、文化同步、资源支撑”的前提下，量身定制出与企业的愿景、使命、核心价值观、经营理念、文化特征相匹配，与战略、人员、环境的变化动态匹配的动态组织系统。因此，“三种势力、三重价值、三维空间”构成的“组织能力的三维基本框架”也是在应对社会变革的过程中，我们与企业家、管理者们同参共悟的见证。

同时，在此框架下，我们也会比较容易理解，在过去的几十年里，伴随着社会进步、市场竞争，为什么会出现那么多的组织建设的模型、理论，无论是组织形态的金字塔模式、事业部模式、矩阵模式、星型模式、网络化模式。。。，还是什么不断涌现出的新的组织建设理论、方法的路径原由，理解了这么多种“相”的来龙去脉、前世今生了。

理解了为什么即使是这么多的过往成功的模式、方法，依然不能够满足企业的组织能力建设与当今快速变化的竞争环境、社会环境、科技环境相适应的要求。因为，不一定是（往往不是）过往的方法的问题，可能更主要的是你对组织内部这三种势力、三种力量的有效认知、综合协同管理的关注不够的问题，当然，也会有由于社会化力量的权重陡然增加带来的新问题。

同时，基于“三种势力、三重价值、三维空间”构成的“组织能力的三维基本框架”，也更容易理解，为什么有了那么多的组织建设模型、方法，有了别人家的成功实践和样板，当我们在简单借鉴、模仿别人家组织建设的方法时，还是不能够实现组织能力建设与组织目标、组织战略、竞争要求、资源基础有效匹配，无法真正让我们自己的员工行为“协同一致、有效互动、创新繁荣”，实现组织在动态变化中的“稳定、灵活、有序、繁荣、和谐、有力”的状态，知道自己被“坑”在哪里了。

可能有人会说，这个《三维框架》本身就是社会治理在用的框架，没什么新意——这就对了！这更加说明，随着网络科技进步、企业/组织边界的开放，随着企业与社会融合度的提升，这两者之间可以相互借鉴的成功之道会很多，也会很有价值。换句话说，如何社会治理者们能够向企业多些借鉴的话，或许也不会有那么多的计划与市场、集中与民主之类的无谓争论了，本身就是一伙的。

本着抛砖引玉的心态，希望能从组织能力建设的核心问题、价值特征、框架构成等问题源头上，给大家提供一点创新的基础思路，与大家共同学习、共同参悟、共同突破的基础上，帮助企业家、管理者们更有效地、有预谋地进行组织建设创新、提升组织活力、创造组织繁荣、持续创新发展。真诚地期待中！。。。。。。

白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  微信公号：日出山水一老憨