我曾问过无数的团队管理者，他们管理中的最大痛点是什么？结果收到的回答中最多的是，企业缺少优秀的人才，员工缺乏足够的能力和动力。

情况真是这样吗？我通过10 多年的企业管理研究和实践，惊讶地发现，企业并不是缺人才，而是缺乏管理人才的赋能力；员工也不是缺能力，而是缺乏释放能力的驱动力。

正如任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是管理人才的能力。任正非所说的人才管理能力，其本质就是对人才赋能。尤其是在不确定性因素很多的今天，这一点尤为明显，甚至可以毫不夸张地说，“不赋能，则覆灭”。

阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣也指出，未来企业的核心功能不是管理，而是赋能。在错综复杂的社会环境下，企业管理的关键已从控制命令式转变为赋能分布式。

何谓赋能？赋是赋予，能是权力、能力和动力，连起来就是赋予团队权力、动力和能力，让团队自主决策和自主驱动。很多时候，企业一着慢，满盘输。正如普希尔定律所说：再好的决策也经不起拖延。只有懂得赋能的组织或个人，才可能拥有强大的、能快速反应的团队。

赋能的概念起源于20 世纪20 年代，提出者是被德鲁克称为“管理学的先知”，人称“管理理论之母”的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·福莱特。她严厉地批判了等级森严的企业组织结构，非常反对“命令与控制”型的管理作风，倡导民主的管理方式，认为决策时应充分考虑基层员工的经验和知识。

那时候，赋能对个体而言更多的是一种激励，但激励应视作赋能在工业时代的前身，而赋能在信息时代是对激励的升级和优化，是激发员工的潜能，让团队自主决策，以应对外界的变化，且让团队自我驱动，打造敏捷团队的最好的良方。

另外，赋能是要“创造”更多优秀的人才，与人才共同成就。赋能领导者总是把精力投入到如何提取与延伸他人的才能之中，他们不炫耀自己的智力，不满足于眼前的利益，而关注长远的发展。也就是说，他们从员工那里得到的比员工自己知道的还要多。

研究发现，一般的领导者，只能让员工发挥20%～50% 的能力，而赋能领导者通常能让员工发挥70%～100% 的能力，这两者相差约2倍。如果我们能得到现在团队双倍的才能，那么还有什么做不到的目标呢？

为什么赋能领导者可以挖掘出员工更多的能力？因为他们相信员工很聪明，有能力解决问题，而且他们相信员工可以在更高的水平上做出贡献。他们会不断地问自己：这个人的优点是什么？我可以做些什么能更好地发挥他的优点呢？

《高效能人士的七个习惯》一书的作者史蒂芬·柯维说：“如果每一位领导者都从限制团队发展的领导向赋能领导者迈进一步，社会将会如何变化呢？”目前，企业内部有许多没有挖掘的人力资源，相反还削弱了员工的智慧。

为此，我进行了深入的探索和研究，试着整理出一个框架和体系，给读者，特别是给从事团队工作的领导们提供一套“地图”。

本书的绪言部分，主要阐述从传统管理到领导赋能的思维转变，并构建释放团队潜能、与人才共同成就和让团队自主驱动的三维赋能模型。全书共分3 部分进行系统阐述。

第一部分，主要阐述如何解放团队束缚，释放团队潜能。一是从组织架构上加以精简和扁平化，并创造协同文化；二是从有效赋权的角度，放权释能，从而打造一支小而美的敏捷团队。

第二部分，主要阐述如何让团队与人才共同成就。该部分通过重新定义人与企业的关系、找到合适的人才、创造人才最大合力、稳固联盟关系、培养和打造卓越人才等，构建相互成就的人才生态链。

第三部分，主要阐述如何让团队自主驱动。该部分分别从激发团队的内驱力、让团队自主思考和打造自驱性执行力的角度，提炼一套团队自驱体系。

可以说，这是一本关于团队赋能比较成体系的书，希望本书能给读者梳理出赋能的框架和行动攻略，从而可以轻松地打造出一支自驱动的敏捷团队。