企业文化理论与实践若干关系辨析 王成荣 当前，在企业文化理论研究和实践探索中出现一些认识误区，影响到企业文化事业的健康发展。根据我的理性思考及对各类企业案例的深度分析，认为有必要厘清以下企业文化理论与实践中的若干关系，以正确把握企业文化建设的方向。 一、企业的物质属性与精神属性 对企业文化本质的把握源于对企业的正确理解。什么是企业？这在经济学家眼中是个ABC，企业是一个通过向市场提供有效的产品与服务，以收抵支取得赢利的经济组织，是物质财富的创造者。换句话说，企业是个制造产品的神秘机器，它的目的是生产利润。企业的本质具有物质属性。 当从一个全新视野，如从仿生学、遗传学等角度审视企业的时候，我们发现，企业也是一个生命体。作为一个生命体，企业如人，它有灵魂，有情感，有理想，它的目的不光是创造物质财富，它的追求是生产快乐、创造幸福。企业具有精神属性。 企业是一个具有物质和精神双重属性的生命体。当企业物质财富与精神财富的创造和积累不适应时，企业就出现病态，甚至走向死亡；当企业物质财富与精神财富平衡增长时，企业就健康活跃，呈现勃勃生机，充满生命活力。 企业作为一个生命体，它的遗传基因是文化。根据欧美和日本学者的研究，大企业的平均寿命为30到40年。但有些企业却做到了80年，100年，甚至200年，300年；而另外一些企业虽在短期内迅速膨胀，规模做得很大，却昙花一现，只生存了20年，甚至15年。为什么企业寿命会有如此大的差别?多数研究结论证实，企业的寿命长短，不取决于企业的资本、技术，也不取决于企业一时的市场，而取决于企业一以贯之的某种信念，长期信守的某种价值观、办事准则、传统习惯，不断坚持的某种经营特色、管理风格，而这些实际上就是文化，它构成企业的遗传基因。企业与企业之间效率、规模以至于生命周期的差异最终取决于文化基因的不同。 一个企业在成长过程中，初创时期需要跨越技术和营销的门坎，需要靠资本把规模做大，这时的企业物质属性明显；成长时期需要科学的管理和明确的战略，企业的精神属性显现出来并开始对企业的速度和效益产生制约作用；成熟时期需要先进的文化作引导，文化的优劣及文化力的大小，成为制约企业发展的关键因素。一个体现鲜明文化个性的商标外加一个“7X”神秘配方，可以使可口可乐失去所有厂房、设备等物质资产以后，不出三年就能东山再起；几笔暴露诚信文化缺失的6亿美元假帐，也可以毁掉一个富可敌国的安然公司。能否不断培育或再造优秀的文化基因，使企业由物质的奴隶变为精神的贵族，最终决定着企业的命运。 企业文化研究只基于“企业是经济组织”的理论，必然走入歧途。 二、企业文化理论的管理学属性与市场学属性 企业文化理论是美国学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较日、美企业管理差异的基础上提出来的，因为这种理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡，因此被人们誉为企业管理理论的第四个里程碑。 那么，企业文化理论是否专属企业管理学的范畴？实际上在学术界是有争议的。我以为，根据我国多数学者对企业经营和管理概念的理解，企业文化理论已经远远超越企业管理学的范畴，它涉及到经济学、市场学、广告学、美学、心理学、伦理学、服务学等，成为一门跨越经济、管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科，因此可以说，企业文化理论既有管理学属性，也有市场学属性。 企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因。这种灵魂、基因不仅决定着企业的管理方式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用。 企业文化理论倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会人。开展企业文化建设，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，提高企业竞争力。 一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化建设搞得好坏，其标准是什么？我在《企业文化大视野》（人民出版社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。”我坚信市场评价标准是最重要也是最终的标准。 毫无疑问，企业文化建设的直接成效，通过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的战斗力，进而提高劳动生产力。但是，如果企业文化建设的成效仅限于此，其效应明显太小。企业文化建设的成效还表现在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为导向的先进文化理念和文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸现企业的文化个性，提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如，中国双星和美国耐克两个鞋的品牌，生产成本只差2到5美分，但是售价相差5到6倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作品牌和蕴涵在品牌内的文化上的差异造成的。所以说，今天的文化就是明天的经济。研究企业文化既要看到它的管理学属性，也要看到它的市场学属性；运作企业文化，既要关注到员工，又要关注顾客，既要运用于管理，也要运用到经营。 三、企业文化与核心竞争力 什么是企业核心竞争力？有人认为是指在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力（Mever、Utterback），有人认为是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系（ Lenard-Barton），也有人认为是指少数几个知识领域或几个关键技术（M＆C中国公司首席代表欧高敦）。我认为是指企业在一定时期内保持竞争优势的动态平衡系统。这个系统包括三个要素：技术力、管理力、文化力。三者处于不同层面，有机组合、动态平衡，最终形成核心竞争力。 技术力要素包括企业采用的先进技术、设备，特有生产流程、工艺流程，也包括先进的供应链，先进的经营技术、服务技术等。技术力在核心竞争力系统中处于表层，决定着企业产品在市场上的竞争优势。在信息化社会，技术更新速率高，技术力具有暂时性和不稳定性特点。 管理力要素包括科学合理的管理体制、制度、方法、手段，也包括高素质的决策者及其经营团队等。管理力在核心竞争力中处于中层，是实现人――机、人――人之间最优组合，放大企业技术和资源使用效率的力量。小到企业一项从技术开发到产品上市的运作，大到“阿波罗登月计划”的实施、“神六”的成功发射与返回，都显示着管理的巨大决定作用。就中国多数企业而言，由于管理力落后于技术力，我们的劳动生产率还有至少5％以上的提升空间。管理力取决于制度与人两个因素的优劣及其互动，因此兼具稳定性和易变性的双重特点。 文化力要素主要是指企业员工的共同理想信念，先进的道德，积极的精神状态和追求，良好的传统、作风，以及企业的集体智慧和长期积累的商誉等。文化力在企业核心竞争力中处于深层，是推动技术和管理不断创新的力量。当今时代，任何先进的技术都会过时，有些管理的力量也会转移、消弱，不可能长期持有。只有文化力生生不息，不断驱使人们创新进取，推动企业更新技术，优化管理，保持基业常青。文化力具有间接性和持久性的特点。 上述三个要素在核心竞争力形成中不可或缺，但文化力居于核心地位，作为一种特殊的力量，决定着核心竞争力的强弱和时效。只有由先进文化凝合而成的核心竞争力，才是别人不好模仿的拆不开、带不走、溜不掉的力量。可见，只有明确企业文化与企业核心竞争力的关系，才能确立企业文化建设的实践地位。 四、企业文化与管理执行力 企业文化不是一件漂亮的外衣，或者说不仅仅是一件漂亮的外衣。通过企业文化建设，总结提炼一套先进的文化理念，设计一套漂亮的文化手册，开展丰富多彩的文化活动，营造积极向上的文化氛围，树立个性鲜明的文化形象等，无疑是必要的。但企业文化说到底是一种执行文化，不是一种装饰文化，不光是给别人看的。因此，企业文化必须落地，变成管理执行力；文化力与执行力是一体的。或者说，企业文化建设作为一个系统，本身就包含确立理念，明确规范，操作执行几个要素，是一个完整的体系。 目前，在企业文化研究和实践中，缺少对文化理念到具体执行转换过程的探索，对如何成功转换感到困惑，拿不出切实可行的办法来，这是迫切需要解决的问题。 解决企业文化落地问题，首先要使企业的文化理念能够落地。企业文化理念是企业经营管理的“圣经”，“圣经”的定格既不能好高骛远，也不能过分保守，要在对企业文化现状科学调研与评价的基础上，把企业市场环境的特殊点、管理经验的成功点、优良传统的闪光点、发展过程的主要矛盾点、领导者行为方式和工作作风的独特点、员工心理期望的共识点、未来发展的目标点等聚焦在一起，制定出既有前瞻引导力又切实可行的“圣经”。其次要念好经，不能把经念歪。因此要在建立包括组织、规划、教育和物质基础保证体系的基础上，各层管理者要当好牧师，做好传播，防止文化传递失真，争取最大限度的共识。只有有了共识，才能为理念转化为行动奠定基础。第三是要把“圣经”贯彻与经营战略制定与实施、与企业体制的创新与管理变革、与精神文明建设和思想政治工作创新结合起来，把它转化、分解、细化为可执行的任务目标与具体规范和标准，尤其要善于利用制度这一载体，通过用先进文化精神改造现有制度，建立体现先进文化的新制度，以此确保“圣经”的有效实施。同时，要通过树立文化楷模、开展主题文化活动，建立文化礼仪，营造文化氛围等使“圣经”得以强化、固化与执行。最后，还要注重文化评价。采用一些科学的方法检查、考核与评价文化建设的成果，防止流于形式。 做文化不是炒概念、喊口号，要像美国人那样，凡事“Let me have a try”，千方百计把好的理念和想法变成现实，这就要写好经，念好经，行好经，还要做好检查，形成一个循环，然后再循环，再提高。最终使文化转化为管理执行力，转化为生产力。 五、知识所有者文化与资本所有者文化 在传统企业，稀缺的资源是资本，其生产过程主要是资本与劳动者结合的过程，资本所有者（企业出资人）在企业权利关系中处在主导地位。因此，资本所有者决定着企业文化的方向和主脉。 随着生产力的进步，资本的极大丰富，科技水平的提高以及劳动分工的细化，知识的重要性凸现出来，稀缺资源逐渐由资本转向知识，至少知识与资本同等重要。其生产过程是资本、知识与劳动的结合过程，因此导致知识所有者和参与者（CEO及其经营团队）在企业权利关系中的地位提高，知识所有者以自己的技术创新能力、制度创新能力和管理创新能力在企业权利关系中获得自己应有的地位。随着知识所有者的这种地位越来越高，他们对企业文化的影响越来越大，甚至逐渐对企业文化主脉和方向起决定作用。 与资本所有者决定地位相适应的企业文化，核心是谋求利润最大化，这是资本的属性决定的。而在知识所有者起决定作用的企业里，随着股权的稀释和社会化，企业文化也逐渐向“社会化”方向演变，企业更加追求长远利益，力图基业常青；追求社会利益，力图增加公共价值，与社会共同成长。像有些美国企业就提出，利润已经不是企业惟一的目的，它只是企业服务社会的“副产品”。再加上经济全球化给企业带来的市场观、信息观、竞争观、盈利观、资源观、人才观等一系列挑战，传统的企业文化正在发生转型。 由此看来，随着我国企业的转型和股权的改造，以资本所有者文化为主导的企业文化正在弱化，知识所有者文化对企业文化的影响正在上升。企业文化的理论和实践工作者必须关注这种变化，打破资本所有者文化决定企业文化这种单一的文化建设模式，探索资本所有者文化与知识所有者文化互动融合的企业文化建设模式，从而实现企业文化在内容和形式上的全面创新。 六、企业文化与老板文化 为便于研究，我们暂且淡化资本所有者代表（如董事长）和知识所有者（如CEO）的界限，把他们统称为“老板”（企业家）。所谓“老板文化”，就是老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的综合体现。 有不少人说，企业文化本质上就是老板文化。这句话有一定道理。因为老板在企业文化建设中具有特殊地位与角色，如在企业文化建设中，他们是倡导者、培育者，也是身体力行、率先垂范者；在企业文化变革与创新中，他是推动者；在解决企业文化冲突中，他是主要协调人。用一句话说，老板是企业文化的旗手。旗手指向哪里，文化就向哪个方向发展。试看日本的松下、美国的GE和中国的海尔的企业文化，不都明显带有松下幸之助、杰克·韦尔奇和张瑞敏个人的的影子吗。 为什么老板个人对企业文化会有如此大的影响？主要来自两个方面：一是老板个人拥有的特殊地位和权力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使组织成员接受他的意志和理念；二是来源于老板个人的魅力，他有更多的机会施展这种魅力，潜移默化地影响组织成员接受并模仿他的思维方式行为风格。因此，从一定意义上讲，老板文化决定着企业文化的方向、主流、品味与风格。尤其是在市场经济条件下，“老板文化”中蕴含着敢于创新、善于冒险、勇于拼搏、乐于奉献的企业家精神，这种精神是当代企业文化建设最重要的资源，因此，老板文化理应成为企业文化的核心。 但老板文化不是企业文化的全部。企业文化是企业全体成员（文化因子）在共同劳动与沟通中形成的共同信念、规则与习惯，老板作为一个特殊文化因子，尽管在整体文化形成中影响作用大一些，但不可能整体替代，只能说老板任职的时间越长，其对企业文化的影响越大，且老板文化与员工意识契合的部分，才能演变为企业文化。 正确认识企业文化与老板文化的关系给我们的启迪：一是老板必须当好企业文化建设的旗手，没有旗手的积极推动，企业文化建设事倍功半；二是老板个人不能为我独尊，用一个人的大脑代替所有人的大脑，用一个人的思想代替所有人的思想。这不是健康的企业文化。如果采取这种做法，往往在他离职后，企业要为他还债的；三是企业称职的老板不宜频繁更换，避免企业文化的割裂。眼下我国国有企业由于体制原因，企业老板频繁更迭，三四年换一任，多数老板又不太注重文化的传承，各说各话，各唱各调，导致企业优秀文化流失，不易形成具有个性的主流文化。我们说海尔文化有个性、联想文化有个性，是因为张瑞敏、柳传志在他们的企业精心经营十几、二十几年，老板文化融入企业文化，因此它有个性魅力。为了解决企业文化传承问题，除了建立比较科学合理的老板任期制度外，我主张考核企业老板不光看资产增值和利润完成情况，还要增加一个指标，即要考核文化增值状况，如果老板在任期间以牺牲优秀道德、商誉为代价，企业文化贬值了，即使有形资产增值了，创造了一时的利润，综合评价老板也不合格。所以说，老板要当好旗手，意味着首先要从前一任旗手那里传承优秀的文化精神，在此基础上不断创新，才能够使企业文化个性更鲜明，无形资产更丰厚。 七、企业集团文化与所属公司文化 企业规模有大有小，小到几人、几十人，几万、几十万元资产，大到几万人、几十万人，几十、几百亿元资产。企业规模的大小与企业文化建设的复杂性成正比。有些大企业，不仅人数多，组织层次多，经营多元化，面对的市场也非常复杂，是一种复合型集团公司。这类企业的文化建设就很复杂，具有特定的模式——母子公司共建文化模式。目前，我国多数企业集团公司贯彻国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，纷纷制定企业文化发展规划，大张旗鼓地开展企业文化建设。其中所遇到的最大问题之一也就是如何处理好母子公司企业文化建设的关系。 不少全国性集团公司在进行企业文化建设时，都试图或正在设计全集团文化理念和行为规范，让集团几万、几十万人奉行这套文化理念和行为规范，过分强调集团文化的同一性、权威性和导向性。这种想法或做法是有片面性的。 毫无疑问，作为一个全国性集团公司，应有四根纽带维系所属企业，保持集团的整体性，即：一是资本纽带，二是权力纽带，三是业务纽带，四是文化纽带。实践证明，在市场经济环境里，前三根纽带都有脆弱性和暂时性，文化纽带最有韧性、最持久。因此，发展大集团理应有统一的文化，建立坚韧的精神文化纽带，使集团形成价值共同体。 但值得讨论的是怎样建立集团文化。依我看，集团公司的文化应具有总体规定性、导向性和包容性，主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一规范要求，不能完全替代所属公司的文化建设；所属公司的文化应具有服从性，不能离开母文化的主线，但同时在经营管理理念、工作作风和精神风貌等方面要有创新性和多样性。像中石化集团系统下面有很多大企业，胜利油田就是其中一个，胜利油田下属的企业有70多个，再下面的基层单位有4000多个。这样多层次的庞大系统，企业文化就不可能是一个，要允许下一个层次结合自己的业务经营特点，有所创新和创造。尤其有些大集团在体制改革和资产重组中诞生的，母公司年龄小于所属子公司年龄，所属子公司遍布全国各地，行业有差别，历史文化积淀不一样，领导风格各异，员工素质也不一样，应容许这些所属企业在企业文化建设中，发挥优势，张扬个性。大集团的企业文化不应一支独秀，应该是个百花园，以一种花卉为主，百花齐放，争奇斗艳，这样的集团企业文化才会更有活力和生命力。 八、企业文化转型与体制转型 我国国有企业经过十几年的改革，逐渐完成了企业体制的转型，逐步向现代企业制度过渡。但资本重组并不等于文化重组，产权变革并不等于文化变革，制度创新并不等于文化创新，公司治理结构的改造也并不等于文化改造。总起来说，完成了体制转型并不等于完成了文化转型。目前，我国企业，尤其是国有企业，企业文化转型严重滞后于体制的转型。这是我国国有企业发展中面临的一个非常尖锐的问题。 不少企业把重点、着眼点放在企业体制的转型上，甚至拿出90％的时间和精力做改革，试想一改就活、一股就灵，但实践却没有取得满意的结果。为什么？因为优越的企业体制必须有优秀的文化支撑，光有好的体制没有与之相适应的文化，新体制、旧文化，企业运行必然失调，其效能和效率必然大打折扣。尽管体制转型会带动人们观念的转变、文化的革新，但这种被动的转变与革新不可能彻底完成企业文化的转型。 因此，我认为，已经完成体制转型的企业，应该迅速着手进行企业文化建设，补好文化转型这一课；正在进行体制转型的企业，应该主动拿出时间和精力来做文化转型。只有企业体制转型和文化转型相适应，相互推动，共同提高，才能降低企业改革的成本，实现改革的目标。 九、企业文化管理与制度管理 有人认为，文化管理与制度管理是企业管理的两个不同阶段。我以为，两种管理是不能割裂的。在企业不同的管理阶段确实反映不同的特征，如在管理的初级阶段，制度的特征更明显一些，比重更大一些；在管理的高级阶段，文化的特征更明显一些，比重更大一些。但制度和文化永远是并存的，相互影响、相互推动的。 如何理解文化管理与制度管理的关系，海尔的斜坡球体论给我们很大启迪。斜坡球体论大意是说企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理，主要指具有“制度管理”特征的“OEC管理模式”。在此基础上，海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”的服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为发展目标，矢志不渝，使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化，因而使“爬坡的球”有了“牵引力”，这就是“文化管理”。如果只有“止动力”，没有“牵引力”，或者说只有制度管理，没有文化管理，海尔也就不会有今天的业绩。这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。 在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。西方学者做过一个比喻：管理就象一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大体相当于管理组织、规范、标准、技术、手段和方法等有形管理；隐在水中部分，占2/3，大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。这个比喻形象、深刻。其中，制度是有形管理部分，企业文化是无形管理部分。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着制度管理的特色和效率。制度管理多强调理性化，重视科学标准和规范的作用，企业文化管理强调的是非理性化，重视内在精神价值的开发、集体感受和各种非正式规则、群体氛围的作用。制度管理可以造就一个结构框架合理、运转程序规范、制度严格的标准化企业；而企业文化管理可以赋予这个企业以生命活力，为之提供精神源泉和价值动力，引导其发展方向，并创造经营个性和管理特色。 在实践中，要研究“制度”与“文化”对人调节方式的差异，研究二者的共存互动关系。二者具有不同的功能，制度是规范人，文化是激励、教化、引导人。制度再周延也不可能凡事都规范到，企业可以靠卓越的制度管理，约束和命令工人每天干满8小时，但永远做不到让工人在8小时之内都尽心尽力、高效率为企业工作；只有文化管理能做到这一点。优秀的文化时时处处对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。 就中国企业管理现状而言，存在着制度管理与文化管理的“双重缺陷”，因此改变中国企业管理的落后面貌，其根本对策应是“双向突破”。既要扎扎实实地补好“泰罗制”的课，强化制度，强化规范，推进科学管理，又要不失时机地加强企业文化建设，提升管理的层次和品位，做到实则泻之，虚则补之，保障血脉相通，在较短时间内全方位地提高我国企业管理的水平。那种待制度管理做足了再搞文化管理，亦或是搞好文化管理可以替代制度管理的认识都是有失偏颇的。 十、企业文化的共性与个性 企业文化既有共性，也有个性。共性反映了企业发展共有的规律，个性反映企业发展的不同特点。 基因理论研究证实，人与猿的基因98％是一样的，只有2％不一样；人和小白鼠的基因只有500对不同。企业文化基因95％是共性，只有10％是个性。比如，长寿企业尽管具有不同的经验，但一定能够找到共同基因；失败企业其失败原因虽各有不同，但把千千万万个企业的案例放到一起研究，肯定能找到共同的基因缺陷。阿里·德赫斯在《长寿公司》中说明，长寿公司有4个共同点：第一，对环境敏感以便学习和适应；第二，员工对企业有较强的认同感；第三，允许打破常规和不落俗套的思考和试验；第四，财政上保守并以此保持灵活性。这说明成功者有共同的基因优势。Rand公司的调查说明，每倒闭1000家企业，其中850家决策失误，600家因多元化所致。这就说明失败者有共同文化基因缺陷。 在企业文化建设中，首先要关注文化共性。即要研究企业共处的自然、人文、经济、社会政治法律环境，共同的体制对企业文化的共同影响；研究市场经济规律、社会大生产规律、人类一般心理及行为规律对企业文化的共同影响。研究文化共性的目的，是要确定企业文化的一般规律和科学内涵，学习和借鉴他人的优秀经验。 只有民族的才是世界的，只有有个性的文化才有生命力。因此，研究企业文化个性也是十分重要的。企业文化个性在企业文化整体中虽然只占少数，但却鲜亮、耀眼，是企业文化的精华所在，也是企业的活力源泉所在。在企业文化的理念中突出个性，让人过目不忘；在企业经营行为中体现个性，使人充满激情，带来良好感受；在企业品牌、形象和广告推广中注入个性，会产生文化感召力、亲和力、吸引力和冲击力。 多数成功的企业文化均是融共性和个性为一体，即重共性塑造，又重个性培养，使企业文化在反映共性规律的同时富有个性魅力的。具有337年历史的同仁堂，在遵循优秀企业共有的诚信文化基础上，结合中药制作和经营特点，凝练出“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训和“修合无人见，存心有天知”的信条；在市场经济条件下，又进一步提升出“同修仁德，济世养生”的核心价值，因此，使古老的同仁堂焕发青春，在市场上树立起鲜亮的品牌形象。 十一、企业文化的底线与高境界 企业文化有优劣之分，在优秀的部分中也有底线与高境界之别。所谓企业文化的底线，即企业对外在处理同顾客、供应商、经销商、竞争者、银行以及与企业有关联的社会公众之间的关系，处理企业内部各种关系时，所坚守的理念和遵从的基本道德规范。这种底线是以不损坏他人利益为标准的。打破这一底线，意味着企业像人丧失了基本人性一样丧失了企业性。所谓企业文化的高境界，即企业在处理上述内外关系时，所追求的高尚道德规范，这种高境界主要体现为超越功利的为他人的付出，是爱的给予与奉献。达成企业文化的高境界是企业文化建设的永恒目标。有些企业重视企业文化投入，能够达到企业文化的高境界，有些企业不重视企业文化建设，长时间在底线处徘徊；有些企业经受不住利益诱惑，损人利己，连文化底线都达不到。这就是企业文化的不同层次与差别。 在中国市场经济发展的初期，企业文化底线最主要的内容就是信用。中国历史上非常讲信用，但是在市场经济面前，这种信用文化需要再造。因为过去的信用文化是有圈子的，是小生产的信用，是自然经济的信用，是建立在血缘关系和感情关系基础上的信用。市场经济作为信用经济，其信用是建立在法律和契约基础上的，是普遍主义的信用文化；更高的信用是建立在价值观基础上的体现终极价值理性和信仰的神圣信用文化。我国目前企业的信用状况不容乐观，因为企业信用缺失造成数千亿的严重损失。没有信用，不讲信誉，缺少游戏规则，市场经济就没有良好的秩序，也不会产生比其它经济体制更高的效率。改变企业信用缺失，铸造企业文化的底线，是当前企业文化建设的重要任务，一方面要修补法律意识和契约意识这一课，弥补信用缺失；另一方面，还要加强信用积累，提高信誉，在与社会信用文化建设的互动中，不断提高信用管理水平，实现信用的道德和法律约束向文化约束的提升。 当然，企业文化建设不能停留在铸造底线的阶段，还要有更高的目标。企业追求的高境界的企业文化应该是以人为本、保护生态、节约资源、热心公益、共享双赢、科学发展的文化，这种文化超越企业狭隘的利益观，追求企业可持续发展，讲究社会责任感，谋求与社会和谐共进，这是中国企业文化建设的主要方向。 十二、企业文化的传承与创新 文化具有延绵性，一个企业的文化总是在不断适应环境中，自发地吐故纳新，淘汰落后成分，吸收先进因子，遵循着文化的积累、传播和变革规律，自发演进与成长。企业文化建设是一种自觉的行为，它可以避免企业文化自发演进和成长中所走的弯路，加速传承与创新的过程。 企业文化传承是必须的，没有传承，割断历史，等于放弃企业长期积累的精神文化资产，无疑是一种犯罪行为；但企业文化也必须创新，没有创新，因循守旧，不能与时俱进，等于自己葬送自己，终究会把企业推向死亡的深渊。因此，企业文化传承与创新，相辅相成，不可顾此失彼。 但企业处在不同的情势下，处理传承与创新的关系，不能半斤八两，同等施力。目前，深受旧体制旧传统深刻影响的我国企业，处在急剧变化的市场和科技环境中，经济全球化的发展，知识经济的迅速成长，促使企业必须转轨变型，以应对变化。在这种情况下，我国企业，尤其是国有企业，在处理企业文化传承与创新的关系上，我的总体判断应该是“三分传承七分创新”，创新多于传承，创新应是文化建设的主流。 讲文化传承，主要是传承带有我国民族文化个性、带有我国工商企业优良传统的文化部分，如团队意识、人本观念、和谐精神、以义取利的思想以及爱国敬业、艰苦奋斗、力争上游、拼搏奉献等优良传统。这些是民族文化和工商企业文化中的精华，也是铸造中国特色企业文化的根基，是必须传承的。 讲文化创新，主要是指在市场理念和现代人文理念上谋求创新。是否实现了创新，可以用四个标志加以衡量：一是看企业有没有危机意识，二是看企业是否具备一定的冒险精神，三是看企业能否宽容失败行为，四是看企业有没有快速反映、迅速行动的执行力。有了这四条，说明企业有了创新文化，企业应该在产业创新、市场创新、产品创新、经营方式创新、管理创新、组织创新等方面有较好的表现。 十三、企业文化的投人与产出 企业文化建设需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出比在所有的非物质项目投入产出比中是最大的。 以前有很多人都认为企业文化建设的投入是成本，是一种管理成本。我认为，企业文化建设的投入不是成本，而是投资。投资是追求回报的，是讲效益的；而成本是要压缩的，是需要节省的。从成本观出发，企业文化建设投入越少越好，不花钱才好；但从投资观出发，为了加强企业文化建设，应当加大投资，在特殊时期，当企业文化严重滞后于企业发展需要时，还要追加投资。当然，在企业文化建设上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧以及体力的投入等等。 在企业文化建设上的投资，其回报不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此影响到建设企业文化的积极性，不少企业只是在宣传部门挂一块牌子，企业文化建设成为一种部门职能，不能把企业文化建设放到应有的“一把手工程”的地位上。 企业文化建设的投入，其产出包括两部分：一是精神产品，如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等；二是物质产品，即经济效益。通过企业文化建设带来的经济效益，需要通过—定的通道。比如促使企业按经济规律办事，提高经营效率；调动人的工作积极性，产生精神变物质的效应；提高企业商誉，增加品牌价值等等。但这种周期往往比较长，且较难测量。不过，经过《企业文化与经营业绩》一书对大量企业文化成功案例分析证实，使我们坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富。在企业文化建设上舍得投入，加上对这种投资进行科学管理，一定会获得理想的产出。当企业文化测评方法进一步得以完善，企业文化对企业利润增长的贡献率可以明确测度时，我们会更加理直气壮地强调法国人说的那句话：“今天的文化，明天的经济。” 十四、企业文化中公共价值与个体价值 企业文化是一个庞大的体系，其中既包括企业在长期生产经营实践中形成的或老板倡导并得到员工认同并践行的公共价值，也包括异彩纷呈的个体价值。公共价值构成企业文化的主流，个体价值形成若干支脉，共存于企业文化的生态园中。 理想主义者始终主张，为纯洁企业文化，应张扬放大公共价值，限制或压抑个体价值的成长，乃至完全取缔个体价值。在当代企业，这种想法是有害的。首先，企业中的个体价值客观存在。人的个性、教育背景、经历与经验不同，环境影响不同，会产生不同的价值观，继而形成不同的处世态度、思维方式和行为方式，即使在一定的社会大背景下，其本位价值观具有共同性，但从属价值观也是千差万别的。列宁说过，商品经济造就独立人格。因此在市场经济体制下，人们的个性得以解放、张扬和放大，价值追求和价值判断呈现多样化的趋势。尤其在脑力劳动者群体中表现得更为明显。任何人为的想完全取缔个体价值的想法均是幼稚的。我们进一步分析，在企业中公共价值取得主流地位，允许一定的个体价值的自由成长，不是一件坏事；相反，个体价值与公共价值在相互矛盾冲突中，会促进公共价值得以提升。如果企业有足够的力量硬性去做价值整合，最大限度地放大公共价值，限制个体价值的实现，其结果肯定是破坏了企业价值的生态，最终也就使公共价值走向专断，窒息了企业的生命。 因此，我主张在企业文化建设中，要正确处理公共价值和个体价值的关系，塑造企业整体价值观时，要为个性发挥、个人成长、个体价值的实现留下较大的空间。学会“砌石”而不是“砌砖”，千方百计找到个体价值与企业公共价值的契合点，为个人实现自我价值搭建平台，达成公共价值与个体价值共同实现的“双赢”结果。 正确处理公共价值和个体价值的关系要置于“以人为本”的基本前提之下，企业应做到：尊重和崇拜人的生命价值，建立生命安全保障体系；尊重独立人格与尊严，还原人的主体地位；尊重和张扬个性，提供更多的实现自我价值的机会；坚持能力本位，建立科学的业绩考评和激励制度；关注人的全面需要，把企业办成一所好“学校”，促进人的全面发展。 十五、企业文化建设与品牌建设 企业文化与品牌形影相随，不可分离。企业文化的至高境界是品牌；品牌的至高境界是文化。 为什么说企业文化的至高境界是品牌呢？企业用多年时间在文化建设上倾注很大精力，如果文化和经营仍然是两张皮，企业文化没有渗透到经营当中，企业或企业生产的主导产品与服务仍然没有成为有竞争力的品牌，企业文化就等于没有成效。因为品牌是文化最重要的载体，是市场认识企业最好的桥梁，是检验文化优劣、文化个性是否突出以及文化有效性的最好的晴雨表。所以说企业文化轰轰烈烈、品牌黯淡失色的企业，不能说明它的文化建设是有效的；相反，企业重视文化建设，同时把个性文化渗透到品牌当中，形成巨大的品牌效应，这说明企业文化建设是有成效的，企业文化也达到了较高的境界。 反过来，为什么说品牌的至高境界是文化呢？在竞争环境中，多数企业都梦想创造一个或多个有竞争力的品牌，因此，实施品牌战略成为首要的战略选择。实施品牌战略，无疑需要加大产品研发力度，提升产品质量，加强营销推广，这些均不可或缺。但一个久经市场考验的品牌（不管是公司品牌还是产品或服务品牌），光靠技术、质量是不够的，营销也只是造就一时的市场，中央电视台历年广告“标王”多数没有成为著名品牌就是最好例证。品牌的一半是文化，文化是品牌的精髓。品牌之所以生生不息，被人们所信赖所忠诚所热爱，是因为品牌有自己独特的核心价值，蕴含着鲜明的文化个性，流传着感人的文化传说，不断满足着顾客对它的文化诉求和某种情感需要。因此，品牌做到极致，必然成为一种文化的象征，以它巨大的无形资产征服市场。 所以，企业文化建设理应与品牌建设结合起来。实现这种结合，首先是要明确共同的建设目标，即做一个长盛不衰、健康强健的企业。其次，要坚持面向市场做文化，强化竞争理念、顾客理念、创新理念、诚信理念、环保理念、社会责任理念、双赢理念等，增大企业文化的市场公信度和辐射力；第三，着眼文化做品牌，突出品牌的核心价值，把企业文化中的爱国情结、人本内涵及独特的审美倾向等注入品牌的设计、生产、销售、服务和广告当中，增加品牌的文化含量。 十六、企业文化建设与企业形象建设 企业如人，有思想有形象。思想是内在的，是灵魂；形象是外在的，是表现。有表有里，构成一个完整的企业有机体。 从一定的意义上讲，企业形象也是企业文化的一个组成部分，是企业文化的外化形式，是人们可视的可感觉的“文化”。这种可视的可感觉的“文化”通过企业特有的名称、标志、建筑装饰，内外环境的风格，企业生产或提供的商品的质量和特色，企业广告宣传的特有语言和图像，企业对外交往中展示的精神面貌、工作作风，企业对公益事业的关心和支持情况，企业各种文化、娱乐活动和仪式、庆典活动，以及整体经济效益等若干侧面反映一个企业内在文化的特质及其优劣。因此，企业文化建设也包含企业形象建设，二者是同一个过程。 但如果把企业形象作为一个相对独立的范畴，它是从社会评价的角度反映企业的好坏的。从这一点看企业文化决定企业形象。正像一个人的内在品德、知识、修养决定人的外在气质、性格特征一样，一个企业的特有文化，包括价值观、经营观念、追求、道德准则等也决定着一个企业外在的总体形象和特色形象。同时，企业形象对企业文化也具有促进作用。企业一旦名声在外，这种名声反过来给企业带来压力，反过来约束企业的行为，迫使企业练好内功，提高内在素质；同时也给企业职工带来自豪感和工作动力。 不管把企业形象看成是企业文化的一部分，还是看成一个相对独立的范畴，在实际建设中均应统一规划，协调运作，把企业文化的评价，理念体系的定格，文化的传播、推展、固化、变革与创新，与CIS、 CS等方法的市场调查，理念识别、行为识别和视觉识别系统的设计、实施等结合起来。换句话说，不能把企业文化建设和企业形象建设当成两件事来做，要当成一件事来作，才有利于企业形成经营与管理一致的思想与行动，达到金玉其外，实力其中，有形有神，表里如一。效果。 十七、企业文化建设与学习型组织建设 自从彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，对学习型组织的特征和方法等进行了全面阐述以后，我国企业像找到了管理的灵丹妙药，掀起了建设学习型组织的热潮。企业同人一样具有学习能力，学习能力强弱决定企业寿命长短。正像壳牌石油企划主任德格所说：唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习更快的能力。可见，在知识和信息爆炸、一切充满变数的环境中，建设学习型组织，提高企业的整体学习能力的确是至关重要的。 但企业文化建设和学习型组织建设是一个什么关系？不少企业一边在抓企业文化建设，同时又在创建学习型组织，造成活动冲突，资源浪费，深感困惑。 我以为，善于学习是优秀企业文化的一种特质； 积极向上的企业文化是学习型组织健康发展的保证。建设企业文化和创建学习型组织目标一致，过程也可以一致起来。比如创建学习型组织，主张形成共同愿景下的团队式学习，超越自我的创新式学习，谋求与时代同步的适应式学习；追求学习生活化，工作生活化，学习、工作、生活一体化的境界。完全可以把这些思想融入企业文化理念之中，创建学习型组织的活动完全可以与企业文化活动结合起来进行。至于不少企业参加创建学习型组织竞赛和达标评比活动，我是不主张的。彼得·圣吉说：“学习是一个终身的过程。你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织’，学得愈多，愈觉察到自己的无知。”①学习型组织永远是一个建设过程，没有达标不达标的问题。所以应把它纳入企业文化建设的系统当中，把它作为文化的一种特质进行培育。 十八、企业文化建设与思想政治工作 企业文化与企业思想政治工作同属企业精神文明的范畴，同以提高人的素质，调动职工积极性为目标，同用教育灌输和活动渗透等手段开展工作，二者具有一致性。 但二者的差异性也是明显的。思想政治工作更多地着眼于政治原则与社会伦理，侧重于对人的政治思想与行为起导向作用；企业文化更多地着眼于市场原则与经济伦理，侧重于对人的职业心理与工作行为起导向作用。 思想政治工作同企业文化建设是相互作用的。一方面，思想政治工作的改善和加强，为企业文化的建设提供了方向和指导思想，解决企业员工的基本人生观、理想和信念等问题；另一方面，企业文化的发展，为加强思想政治工作创造良好的条件和环境，增强思想政治工作的吸引力和感染力。由于企业文化能起联结思想政治工作和企业经济活动的纽带作用，所以建设企业文化，有助于改变思想政治工作常与企业经济活动相脱离的“两张皮”现象。 所以，在实践中二者不能相互替代，但在机构设置、工作规划、活动安排上，要利用二者的相容关系，互为补充，互相渗透，互相推动，共同发展。 十九、企业文化建设与精神文明建设 社会主义精神文明的根本任务，是适应社会主义现代化建设的需要，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义公民，提高整个中华民族的思想道德素质和科学文化素质。企业是社会的细胞，也是社会主义精神文明建设的基本单位。 企业建设自身的文化，是通过建立全员共同的价值观、理想信念和行为规范，达到促进企业发展的目的。企业文化建设的过程也是提高人的素质的过程。因此说，加强企业文化建设是落实社会主义精神文明建设任务的重要途径。 不过，把社会主义精神文明建设的要求融入企业文化建设过程，这对企业文化建设提出更高的要求，企业要用更为开阔的视野，突破实用主义和功利主义的桎梏，用大育人观，全面提高员工的素质，不仅培养符合企业需要，同时也符合社会需要的合格公民。 二十、企业文化自我评价与市场评价 关于企业文化评价问题，主要涉及两个具体问题需要解决：一是需要确认评价的主体，即明确由谁来评价；二是选择评价方法，即确保更科学地评价。 到底谁是评价企业文化优劣的主体？传统做法是以自我内向型评价为主，我认为不科学。企业文化优劣最终要看是否符合市场需要， 因此应以市场评价为主体，即让顾客评价，让供应商经销商评价，甚至让竞争者评价，让社会公众评价。即使需要一些自我评价也应面向市场，以企业的市场表现为评价的主要因素。 至于采取怎样的评价方法，我认为不能一味追求量性分析，评价量化是必要的，它可以提高评价的规范性和科学性。但由于企业文化具有效应滞后性和作用反馈周期较长的特点，对企业最终经济效益的贡献率很难测量，因此可以辅以一些专家经验判断的方法，有些来自市场的评价，可能只是一些零散的“感觉”或“感受”，确是十分重要的评价信息。只有选好评价因子，采用定量与定性相结合的方法，才能确保评价结果的可信度和有效性。 ①[美]彼得·圣吉：《第五项修炼》，郭进隆译，上海三联书店，1994年版。