－－成本压缩是一项具有战略意义的管理改进活动 成本优势的巨人却是成本管理上的弱智。麦肯锡这样评价中国的企业。 据波士顿咨询公司的报告，中国制造业人力成本仅及美国的2.2%，相应带来的采购成本、服务成本低得多，这是中国企业参与国际竞争的杀手锏。国人也对此津津乐道，成本低廉就意味着拥有更多的利润空间。但回过头来细想就觉得不对劲了。 实际上，即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是些许微利或是赔本赚吆喝的。以IT业为例，全球20%的PC、超过60%的数码相机、70%的DVD、80%的扫描仪等等，都是在中国制造的，然而，为什么低人力成本的中国IT企业平均利润只有5%～10%，而高人力成本的戴尔、英特尔的利润率却高达70%～80%？ 为什么原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水？为什么中国所有银行的利润相加仅略高于汇丰银行一家的利润；中国啤酒销售量世界第一，可全行业的利润只相当于一家世界中型啤酒厂的利润？ 除了品牌与技术层面的差距，还有一个被我们长期忽视的问题：成本管理。坦率地说，我们并不懂得如何去系统控制成本，一味以单一的人力成本优势宽自己的心，而浪费大、次品率高、单人效率低等通病直接抬高了中国企业的综合运营成本，侵蚀了原本丰厚的利润区。 随着原材料价格大幅上扬，全球一体化招标采购成为趋势，原材料上的成本优势不复存在；弄明白了的欧美企业也把工厂搬到了中国，伴随着民工荒，劳动力成本优势愈发不明显；预期不远的人民币升值也可能导致出口型企业的利润缩水甚至归零。 在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备新的战略方法和管理理念。战略大师迈克尔.波特说：归根到底，做企业只有两种战略：一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！ 进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。调查显示：要在当今全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的具有竞争性价格的产品和服务（对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果）。 格兰仕是低成本策略在中国最成功的实践者。格兰仕成功的业务模式，实际上在影响着一大批中国的企业，为它们走进世界市场、成为世界第一树立了一个中国化的榜样。格兰仕创造性地运用OEM方式打造了自己在世界范围内的规模优势，锲而不舍地坚持专注、不贪心的战略，持续地提高自己的成本控制能力，也积淀了适合其战略的“苦行僧”文化。”格兰仕将成本压缩上升到战略高度，最终使其能够在激烈的市场竞争中抢占市场份额，成为世界第一的微波炉制造商。 位于中国深圳的创维公司的厂房墙上挂了条标语：“现在的利润薄了”，不过下面的粗体字显示：“唯有控制成本，我们才能赢”。 特别是处在现今这样一个产品微利时代，成本压缩已经必须上升到企业的战略高度，是企业生存和发展的前提——成本必须压缩。 上个世纪90年代初IBM已经连续3年亏损，仅1993年当年的亏损额就高达80亿美元。此时的IBM几乎成了一辆没人要的破车，没人敢来接手这个烂摊子。在郭士纳接受IBM首席执行官这一职位时，有媒体称郭士纳所接受的是“美国最艰巨的工作之一。”郭士纳上任后推出了他的紧急指令：立即节约开支，出售缺乏赢利能力的资产以缓和流动资金短缺的危机；立即着手制定和实施重要客户战略，重在响应服务客户的需要；立即着手研制中期业务战略；要求半年内开始精简裁员计划；要求次年开始赢利，以挽回公司的市场形象和客户的信心。 郭士纳最拿手的技法就是削减成本。他将IBM几个不赢利的下属企业全部出售：卖掉了承包联邦业务在内的几个缺乏竞争力的部门，套回大笔急需资金；去除不必要的固定资产，郭士纳不仅卖掉了处于曼哈顿市中心的57层办公大楼，还将公司从老沃森时代就收藏的艺术品一一拍卖；他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人。他旨在彻底摧毁旧有生产模式，大规模削减成本，调整结构。 事实证明，“工厂是可以淘金”。仅1993年一年，IBM就节省下了35亿美元。大规模的裁员使习惯于期待终身就业的IBM来说，是异常不快的，不过，裁员后的IBM的确焕发了青春，整个集团步入了正常的运行轨道。 而日本的丰田公司更是此中高手。在其公布的2002年度中期决算报告中，2002年4—9月，丰田集团销售总额为7.88万亿日元（100日元约合人民币6.74元），比去年同期增长了1..4％。这6个月丰田的营业收入增长了44.3％，纯利润增长了90.2％，达到5537亿日元。所有这些数字均为公司历史最高纪录。 一个引人注目的事实是，丰田多赚的这些钱，并非是靠多卖车取得的，而是通过降低成本实现的。丰田总经理张富士夫在会见记者时表示，增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。也就是说，在增长的营业收入中，丰田“压”出来的钱几乎是卖车收入的两倍！ 在微利时代，竞争日益激烈，原材料价格不断攀升等条件下，成本压缩已经成为我们企业生存和发展的关键。而一系列的企业实践都表明成本压缩是具有战略意义的管理活动——成本必须压缩，工厂可以淘金！