重庆商报（记者：张凯）

黄义强是我市一家销售公司的老总，经过多年的打拼，该公司在行业内慢慢做出了名气，但他却并不满意。“公司的部分老员工让我感觉已经阻碍了企业的发展。”黄义强表示，比如，公司的销售总监将客户资源牢牢把握在自己手中，不给新人出头的机会，导致公司业绩增长速度变缓。还有渠道总监一心求稳，不再去开辟新的渠道，得过且过。

“其实，这都是企业发展成熟的过程中比较常见的现象。”昨日，南方略咨询有限公司总经理王清华表示，其原因主要是由于公司缺乏一套客观公正的能力反馈和评价机制，没有建立真正任人唯贤的干部任用机制，此外，在关键岗位缺少“备份”，人才梯队未建立等。

王清华表示，要解决这一问题，首先老板的观念要转变，企业领导靠的是团队而不是一个人的智慧，对于那些功勋显赫的老员工，可以让其离开部门层面，全部进入董事会或顾问委员会，接下来不断地借助资本化、市场化的外部力量来改造企业。其次，在业务层面，要用流程管理让一般的员工能掌握老员工的资源和经验，做到可复制可承载；分工上，业务永远不要让一个人管理，要交给多个人共同经手。

中国人民大学MBA讲师石立平则表示，解决该公司的难题要遵循三个步骤。第一步是先礼后兵，如果强行解雇，组织成本太大，老板可以主动而细致地与目标对象沟通，体现对他们的尊重，肯定他们的历史贡献，发掘他们的内心期望与顾虑，了解他们的所思所想、他们的诉求点，同时也提出希望与要求，尽可能打开心结，达成一致。

第二步是给技能，企业要给每个管理者做模板，让他们按照规范化模板来成长，比如通过增加部门领导带新人的绩效权重，促使其分权和帮助新人成长。

“第三步则是建立研发、营销资源管理平台（知识管理）和危机防范预案，分散对公司资源的集权垄断，预防突然的危机。”石立平说。