在我国，作为一个普通的劳动者，由于缺乏其它的收入渠道，在企业的薪酬收入，或者说工资收入可能是大多数劳动者赖以养家糊口或生存的唯一收入来源，从这方面来理解，也就不难看出薪酬对企业员工的影响力。因此，一旦，企业薪酬有不合理之处，就会引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。那么，如何来设计最佳薪酬方程式呢？ 长期以来，由于为企业提供咨询服务的机会，到过不少的企业，总是听见企业不少员工说一句：“拿多少钱，干多少事” 的话，又由于从去年以来社会物价上涨凶猛，这种现象在今年就表现得更加突出。我们对薪酬的理解虽不仅仅局限于工资——钱上面，但是薪酬的确和钱有分不开的关系，特别是在我国，作为一个普通的劳动者，由于缺乏其它的收入渠道，在企业的薪酬收入，或者说工资收入可能是大多数劳动者赖以养家糊口或生存的唯一收入来源，从这方面来理解，也就不难看出薪酬对企业员工的影响力。因此，一旦，企业薪酬有不合理之处，就会引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。 其实，对薪酬的理解远远不止是钱的问题，薪酬是因劳动者加入企业并为企业提供劳动服务，企业以此为劳动者支付的一揽子报酬计划。这个一揽子报酬计划包括工资、长期激励、福利、职业地位、能力提升、业绩认可等。而对于一般劳动者而言，其中的工资、长期激励、福利等和经济直接相关的报酬计划对员工的激励更为直接和有效。这也可以通过经典管理理论——需求层次理论得到验证。 虽然薪酬对员工的激励作用明显和重要，可是在很多企业依然存在这样或那样的问题，主要表现为下列现象： ——内部岗位价值不公平，有的企业的薪酬分配并没有基于岗位的价值进行，即没有科学地考虑一个岗位的职责、任职要求在企业组织内部的价值贡献建立薪酬分配体系。 ——外部市场不公平，薪酬水平在外部市场，特别是一些关键岗位相对于主要竞争对手来讲，薪酬水平缺乏竞争力。 ——员工贡献不公平，有的企业由于缺乏薪酬与绩效的有效关联，只要一到岗位，不管做得如何，同一层次或类别的岗位收入都一样，结果破坏了薪酬的激励作用。 ——薪酬与战略或业务模式背离，有的企业由于战略的调整，或者企业经营模式的转变，导致岗位的职责、要求在组织中价值作用的变化，但其薪酬体系并未随之进行调整。 ——人才定位与薪酬激励策略相脱离，比如，有的企业没有依据组织战略需要和岗位职责进行人才能力定位，而是一味提高任职要求，而招聘录用的员工却放置于较低的岗位，使其难以发挥有效价值。 ——薪酬维护没有随着社会经济的变化而变化，这个现象在现阶段尤为明显，随着外部竞争加剧和物价指数的高涨，企业的薪酬水平没有进行系统的分析和调整，就会出现同一职位的员工离职后，新招聘的员工工资比原离职员工的薪酬高一大截，以致对企业现有员工造成很大的冲击，随着时间的推移，结果导致打乱员工薪酬结构体系。 上述的问题虽然零零散散，不同的企业有不同的表现形式，但是从中我们可以看出，薪酬设计是一个系统工程，对企业的影响也是牵一发而动全军的事情，而不是头疼医头，脚疼医脚。为了系统的解决薪酬激励问题，我们提出3-1动态薪酬定位模型（见下图）来系统解决薪酬激励方面的问题，以期帮助企业建立系统的薪酬激励体系，支撑企业的经营发展。 3-1动态薪酬定位模型 3 -1动态薪酬定位模型是在企业外部环境和内部环境的分析基础上制定企业薪酬激励策略，建立企业薪酬激励模式，确定岗位薪酬水平，而确定一个岗位的薪酬水平取决于四个要素——岗位、市场、能力和绩效。因此，以岗位（一定时期内相对稳定）为中心，结合市场、绩效和能力（这三个要素存在动态变化的特性）来确定不同层次岗位的薪酬水平，并依据内外部环境变化、员工绩效和能力的变化进行实时维护和更新，实现薪酬的动态变化，以最大化薪酬的激励效用。 一、外部环境的分析 外部环境的分析主要集中在国家及地方政府的劳动相关政策、行业变化趋势、竞争对手的薪酬动向和人力市场的供给变化等，其目的在于明确外部环境对企业内部薪酬政策、激励策略的影响和薪酬水平的定位。 1、政策分析，国家及地方劳动用工政策决定了企业在劳动报酬方面的底线，比如：雇佣合同期限、最低工资标准、工资指导价格、薪酬支付责任和解雇赔偿等。分析的目的在于建立企业薪酬政策的底线，避免出现违规现象。 2、行业分析，对企业所在行业的分析是要关注行业上下游的经济利润变化情况，这决定了企业所在行业的平均利润点，分析的目的可为薪酬总量测算提供一定的依据，确保薪酬的总量与企业经营效益关联，并得到有效使用。 3、竞争对手分析，应集中在竞争对手的薪酬结构、等级差距和薪酬水平等方面，同时应注意竞争对手对关键核心人才的激励方式。分析的目的是为企业薪酬激励在薪酬组成、结构、等级和标准等方面提供策略指导。 4、市场分析，此处的市场分析是关注人才市场的供给变化，以为企业在人才运用方面提供依据的同时，决定企业薪酬支付标准。比如，企业人才定位高端，而市场上又比较紧缺，这时企业对相关岗位的薪酬水平定位可能会处于市场薪酬分位值的中上水平。 二、内部环境的分析 内部分析主要集中在企业战略、文化、经济承受力和组织人才定位方面。分析的主要目的在于结合外部环境分析，选择和确定企业薪酬激励策略。 1、企业战略分析。企业战略不光是决定了企业的发展方向和目标，也决定了企业要取得战略成功所必须的关键业务领域、竞争能力和资源配置。对战略的分析在于决定薪酬激励侧重点、薪酬分配方式和业绩驱动的关联关系（比如：销售人员和研发人员的业绩驱动就存在很大差别），使薪酬能有效支持和服务于战略发展。 2、文化分析，企业文化决定了企业的主流价值观，俗话说：你激励什么就得到什么就是这个道理。薪酬激励应有助于企业文化的塑造，比如日本企业的年工序列就是激励员工对企业的忠诚，再比如有的企业文化提出业绩奉献从而加大浮动薪酬比例等。对企业文化的分析一方面决定了薪酬的组成部分，一方面也决定了各个组成部分的比例结构，从而也形成了不同企业薪酬激励的差异，让员工明确薪酬晋升的激励导向。 3、企业经济分析，经济分析主要分析企业薪酬在企业总体成本结构中的比例，以及对企业经营效益或利润的影响，在于明确企业的总体支付能力，即决定企业薪酬总量。同时也分析企业资源的投放——比如投资于员工激励，或投资于设备，或投资于工艺改进等方面对企业经营效益的影响程度，以使企业有限资金资源得到对大化运用。 4、组织分析，组织分析重点在为执行企业战略，组织的功能和规模，特别是基于此企业人才定位和在组织内的分布。这和战略分析结合决定薪酬激励侧重点，和外部市场与竞争对手结合决定了岗位薪酬水平，以及薪酬激励所需要的等级数量和等级幅度。 三、确定薪酬激励策略 通过内外部结合综合分析——行业、竞争对手、人才市场和内部环境——战略、文化、经济和组织，确定企业薪酬激励策略，薪酬激励策略包括：薪酬的激励导向、薪酬的组成部分、各个组成部分的比例关系、薪酬的等级结构、统一薪酬激励模式下的分配方式、薪酬总体水平和不同等级层次岗位的薪酬市场定位，以及薪酬随内外部环境变化的调整政策等。 四、建立以岗位为基础的价值分配等级结构 由于企业内部的岗位在一段时间内相对比较稳定，通过岗位价值评估明确各个岗位的等级结构，这是薪酬等级体系的基础。再则企业不同岗位所处的层次（地位）不同，所履行的任务、职责不同，因而所需要的任职资格不同，其对企业经营的影响和创造的价值就会不同，因此，基于岗位的价值评估可以反映企业不同岗位的相对价值水平。 透明化的岗位评估标准便于员工理解公司的价值标准是什么，可以让员工清晰的认识各岗位之间的差异，增强员工对基于岗位的薪酬激励体系的认可度。但是在进行岗位评估时，应注意：岗位评估并不是一门科学。评估的正确判断依赖于：完全理解岗位及其内容；系统的分析岗位说明书所收录的事实依据；对事不对人，不考虑担任该职务特定人物的，不需考虑外界人才市场的价格与条件；严肃、一致地使用评估体系；防止制定评估决策时的偏见，例如预见某一岗位群体的价值应高于或低于其它岗位群体??，应注意和薪酬策略提出的薪酬等级结构相对应。 五、建立内外部一致的薪酬水平 企业内部的各个岗位的价值评估，只是建立了内部岗位的相对价值差异，具体而言，其差异到底是多大，就必须以市场薪酬数据调研与分析来进行确定，即确定各个岗位的薪酬绝对值——薪酬水平。薪酬调查应考虑企业所在的行业、企业规模、使用相近技术等等因素，并对通过适当手段得到薪酬数据进行仔细分析，在薪酬数据分析的基础上确定企业的薪酬水平市场定位（公司薪酬政策曲线），是处于低端（25分位）、中端（50分位）还是高端（75分位）？随着市场薪酬行情的变化，企业可以通过调整薪酬市场定位来调整企业薪酬的总体水平和相应岗位的薪酬标准。 在决定企业的市场薪酬水平时，必须特别注意两个方面：第一，注意企业人才的市场定位，也即企业在外部劳动力市场上吸引人才的层次；企业的人才定位应考虑企业战略、发展和岗位的具体要求，不要好高骛远，一味招聘高级人才而使得薪酬水平定位显得过高，从而增加或超出企业的经济承受能力。第二，注意企业的经济承受能力，企业现在与未来有多大的能力来承担相应的薪酬总量。 六、关联绩效和薪酬提升薪酬激励效用 这即是我们常常讲的贡献公平，企业内部员工一方面关心自己付出产生的绩效与实际收入，一方面也在将自己的贡献与收入和他人的贡献与收入进行对比。以业绩贡献决定员工实际薪酬收益，即可以达到使员工依据自己贡献调节个人收入，增强薪酬的业绩激励作用；也可以达到随着企业经营效益的高低调节薪酬总量的目的——企业的实际所得影响薪酬支付的总量，直至影响员工的实际所得。 在进行设计时应关注绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等，以充分考虑薪酬激励应发挥的作用，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够使薪酬具有足够的弹性，便于企业进行薪酬总量的控制。 七、关联能力和薪酬打开职业成长的薪酬通道 大多企业习惯上以员工的绩效决定是否晋升薪酬等级，有时甚至为给予某个员工特殊奖励，也使用薪酬晋升的方法，从而产生薪酬激励的马太效应，较少对能力提升进行薪酬激励的考虑，造成员工薪酬超出薪酬等级区间，由于薪酬等级水平的刚性，以致出现因为平衡薪酬水平过高带来的影响，将不具有胜任能力的员工提升到较高的岗位。因此，我们考虑业绩优秀采用奖金的方式体现，而能力的成长才给予薪酬晋升。 为解决上述缺陷，我们可以采用基于能力提升的任职资格薪酬晋升办法。具体为以业绩为门槛，能力为条件进行薪酬晋升。即员工必须为企业做出一定的业绩贡献才具有薪酬晋升的前提，获得企业资格认证后才具有薪酬晋升的条件。这样可以避免仅仅因业绩加薪导致薪酬对员工能力提升的缺失，也可以避免员工只知道提升自己能力而不积极为企业创造价值。同时这种薪酬晋升方法还能配合企业员工生涯发展计划进行，定期（一般为一至二年）进行员工任职资格认证以确定员工的能力提升和发展方向，以决定员工薪酬等级的升降，增强企业对薪酬的控制力度和强化对员工的激励实效作用。 总之，3-1动态薪酬定位模型的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据内外部环境的变化对薪酬进行检讨、调整和改进，以确保薪酬对员工的有效激励和对企业战略的有效支撑。