曾经，一位朋友找我大倒苦水，说现在的员工越来越会推御责任了，好员工真难找。我问他怎么回事，他一五一十地向我倾诉如下：
　　最近，他策划了一个经销商会议，在外地举行，他安排一位副总负责此事，根据往年的业绩，一个经销商会议一般可达成500万的销售，今年他加大了投入，并且在去年的基础上，乐观估计可达800万，最保守也可以完成600万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。　　本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了300多万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解，问道：“为什么搞成这样？”
　　他的副总于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由：
    “因为这次选的场地不好。”
    “因为这次请的讲师讲得不好，没有翩动性。”
    “因为市场竞争越来越大。”
    “因为竞争对手低价速销。”
    “因为......”
　　他越听越火，最后实在听不下去了，一拍桌子，打断了副总的话：“说一大堆理由，没有一句有建设性的，那你在这里应负什么责任？”
　　副总见他这种态度，也没好气地回答：“我是这种能力了，要不你试试看？” ......
　　可想而知，结果会怎么样，结果是双方都愤愤不平。
　　我问了这位老板一个问题：“副总在找理由推御责任，你觉得是谁造成的？”
　　“当然是他了，这还用问？”
　　“是吗？”我说。
　　他听我这样问，思考了好一阵，“难道是我的原因？”
　　“那你说呢？”我反问道。这确实令他感到很突然，因为他从来都没有思考过这个问题。
　　我告诉他，在大多数文化背境中，人们听到“为什么搞成这样？”或“为什么？”这样的话时，都会觉得受到了责备，因为这句话的假设是：“你在这里犯了错，才会搞成这样。”“你犯的错是什么？”
　　一般人听到这样的话，自然都会为自己开脱，因为人都有自我保护意识机制。所以，推御责任的行为多数由“为什么”这三个字而引起。
　　我的朋友听到这里，既觉得有道理，可又觉得不太可能：“难道用不同的问法，他就能负责任？”
　　“是的！”我说：“假如当初你不问‘为什么搞成这样？’而改成‘能把详细情况给我描述一下吗？’你说他会怎样回答你？”
　　“他一定会把整个会议的过程详细告诉我。”
　　“他会找籍口推御责任吗？”
　　我朋友想了想，不太肯定地说：“大概不会吧！”
　　看到他若有所悟的样子，我接着问：“等他把事情经过告诉你之后，你再问他：‘既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？’你想他会怎么回答你？”
　　“他一定会告诉我一个补救的方法。”这次朋友想都不想很快回答我。
　　听完这个方法后，你再问他：‘这方法不错，还有呢？’他又会怎么回答你？”
　　“他当然会再想一个方法。”朋友回答依然很干脆。
　　“听完这个方法后，你再问他：‘很好，那除了上面你说的方法，还有没有补充？’他又会怎么回答你？”
　　“大概他会继续想办法吧。”这次朋友想了好一会才回答我。
　　看着朋友满脸疑惑的样子，我先不给他发问的机会，接着问：“当你觉得他的方法想得差不多时，你再问他：‘你说的都不错，那么在这些方法里面，你觉得那个较好？’他又会怎么回答你？”
　　“他一定会从中选一个可行的办法出来。”朋友又恢复了他的肯定。
　　“跟着你再问他：‘那接下来你打算怎么做？’你想他会如何回答？”
　　“他一定会向我提出一个具体的计划。”朋友兴奋地说。
　　“这样，你的副总会不会推御责任？”我问。
　　“当然有效了，你这样一连串的问题，好像谁都没有机会推御责任。
　　这就是教练技术里的语言模式。在教练技术的对话中慎用“为什么”。每个人的潜意识里都有一个防护机制，就像你去推一个人，一定会遭到对方身体的自然反抗一样，这叫条件反射。“为什么”这三个字启动了对方的自我防护机制，所以，对方推御责任是很自然的事。当你让他有陈述的机会，将焦点放在你要的效果上，然后给对方一个选择的机会，几乎任何人都会为做得不好的事情尽全力补救的。
　　人只会为自己愿意做的事情尽全力，管理者如果能将你想让下属做的事情变成他们自己愿意做的事情，那就足够了。因为没有人会将‘不得不做’的事情做得很好。”最后，我告诉朋友。从此，再没有听过朋友抱怨员工不负责任了。
　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　     　作者：佚名　转帖自：网络