一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有外有压力，内有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。

——本田汽车公司总裁本田宗一郞

  管理学上说的鲶鱼效应，是指通过引入竞争，刺激对方，来保持活力（远洋捕虾回来在船上的水箱里放几只吃沙丁鱼的鲶鱼，沙丁鱼会不断逃避鲶鱼的攻击保持活力而不会死掉）。“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业家要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心，二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理理念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

  事实上，引入鲶鱼后，企业组织中的冲突不可避免。成熟的企业组织并不把冲突视为“瘟疫”，而是把冲突看作加强组织凝聚力的机会。高层管理者都知道由问题引发的冲突是很自然的，甚至是必要的。“在管理团队中，成员们相互质疑对方的观点，有助于深化对问题的理解，创造更为丰富的备选方案，从而做出更好的决策。”

  有些日本公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常就意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，鼓励大家公开提出意见，不同的意见越多越好，因此最后的结论必然更为高明。盛大田昭夫认为许多日本公司之所以喜欢使用“合作”“共识”这们的字眼，实在是因为他们不欣赏特立独行的员工。经常把合作挂在嘴边的主管，就代表他无能善用员工不同的意见，将之综合成完善的方案。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各级的经理都具备这种能力。

  多年前，盛田昭夫担任副总裁，与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。田岛负责皇室的一切事宜。是位老派的望族。盛田昭夫的一些意见激怒了他，虽然盛田昭夫明知他反对，仍坚持不退让。最后田岛道治气愤难当地对盛田昭夫说：“盛田，你我意见相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有时候还要为这些事吵架。”

  盛田昭夫的回答非常直率，他说：“先生，如果你和我的意见完全一样，我们俩就不需要待在同一家公司里领两份薪水了，你我之一应该辞职，就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。请先不要动怒，考虑一下我的看法。如果你因为与我的意见不合而要辞职，就是对索尼公司的不忠。”

  “不同意见越多越好，因为它带来的最后结论必然更为高明，会减少公司犯错误的风险。”盛田昭夫则从自己的管理实践中体会到，通过一定的途径和方式激发良性冲突，让员工表达自己的不满、发表批评意见于企业非但不是不幸，反而有利于培养上下级一体的工作关系，使组织少冒风险。盛田昭夫很看重公司员工的建议，甚至是抱怨。盛田昭夫过去几乎每天晚上都与许多年轻的中下级主管一起吃晚饭，并且聊到很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不宁，于是盛田昭夫鼓励他说出心里话来，几杯酒落肚后，他打开话匣子：“在加入索尼公司以前，我以为这是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司，但是我的职位低下，我是在为上司某某先生卖命，但不是为索尼工作，我的上司就是公司，他就代表着公司本身。这人是个草包，然而我所做或建议的每一件事情，都必须由他决定，我对索尼的前途感到失望。”这对盛田昭夫不啻是当头棒喝，他开始发行一份公司内部的周刊，并在上面刊载各单位部门现有的职位空缺。这样一来，许多员工都可以悄悄试探公司内部其他可能的工作机会。索尼从倾听员工心声中学到了很多。

  通用电气公司前任CEO韦尔奇在团队建设的过程中就十分重视发挥建设性冲突的积极作用。他认为开放、坦诚、不分彼此以及建设性冲突是团队合作成功的必须要素。团队成员必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。

  国内也有很多企业把提倡良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则：缺乏反对意见的重大决策慎重决定；提倡建设性冲突；只有专家，没有权威。倡导良性冲突，使得联想研究院造就了对事不对人的氛围，它令联想新产品层出不穷。

  没有冲突，团队的效率将会降低，管理者经常会变得畏首畏尾，只追求表面上的和谐一致，那些一团和气地解决冲突的做法，似乎得到了“一致的意见”，但是漠不关心和精神懈怠随处可见，这比冲突更可怕。

  既然已经认识到良性冲突的积极作用，那么，作为人力资源管理者，理应运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。

  首先，没有调查没有发言权，争论应该是在掌握了大量充分的数据和事实的基础上，这样集中精力讨论关键问题，避免出现由于不了解情况而进行无谓的争论。

  其次，鼓励冲突，在企业中营造鼓励冲突的氛围，引入良性冲突机制，对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励。

  再次，良好的沟通是激发良性冲突的最好办法，盛田昭夫就是在与员工的非正式沟通中激发良性冲突的。

  另外，要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”，如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。

  最后，要注意调整组织的结构，一般来说，直线职能制特别容易诱发的是破坏性冲突，扁平化的组织结构讲求平等、重视沟通、有利于良性冲突的产生，从而提升企业管理水平。

哈佛商业评论：

  当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。

  一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。

  团队中鲶鱼式人物大都有着新、奇、异的特征，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些“鲶鱼”加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。

  关于鲶鱼效应的应用，目前已有“鲶鱼”效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革，等等。