随着我国市场经济的发展，物资供应充分，消费者越来越成熟，消费者也越来越理性。同时，满足消费者不同需求的各种产品也极大地丰富起来了，这就造成市场竞争的微利时代，单一的低成本优势，已经很难维持企业的生存，妄谈发展就成了一句空话。微利时代的到来，企业如何重构成本优势呢？ 高成本时代已经真正到来！ 一、生产要素成本上升 我们都知道，经济学里生产要素，是指一切用来生产物品和提供服务的资源。而生产要素主要又分为以下四大类： （一）、劳动力，是指人们在参与生产时，所付出的力量，包括智力和体力。 （二）、企业家职能，指企业家（一般指公司、商户）提供统筹其他生产要素，作最后决定及承担风险的能力。 （三）、土地，指一切用于生产物品及服务的天然资源。 （四）、资本，指任何生产过程中所使用的人造资源。 所有这些要素的成本在不断上升，劳动力成本及企业所要为员工承担的责任，随着社会的发展，管理的规范也在不断的加强。而企业家作为一种社会的奇缺资源，其本人的成长及决策的成本也在上升。土地作为不可再生的一种资源，已经越来越稀缺了，还有社会对于环境的保护，都需要付出一定的成本，甚至价值昂贵的成本。资本的成本更是随着其他成本的上升而上升，在市场上显得越来越活跃。生产四大要素之间也在相互作用，呈现上升的趋势。这些都是我国劳动力密集型企业所必须面临的问题。尤其像科技含量不高，须快速反应的义乌小商品产品，其所面临的冲击将更为明显。以OEM为主要业务的企业，所需承受的冲击更大，一方面生产成本上升，一方面美元贬值，加之国家相关政策的调整，法律制度的完善和健全，都需要企业在各方面进行相应的调整。义乌企业已经从机会价值时代，进入到管理价值时代。产品更新换代，管理升级规范，重构优势是必要的选择。 高成本时代，如何重构成本优势。 各种成本的上升，要求企业必须进行内部的管理规范。使自己的产品更具竞争力，从中国制造到中国质量，到中国创造，我们还有极其漫长艰辛的路要走。特别是义乌小商品企业，在追求批量的同时，必须狠抓质量，确定标准，优化自身的管理模式。而最为根本的还是在内部成本的管理，依据我10多年义乌企业的管理经验，我认为从以下五个方面采取措施，更为有效。 一、控制采购成本 因为我们的企业大多属于外贸加工服务型企业，自觉不自觉地参与了国际竞争，价格的因素对于订单的获取起了决定性的作用。成本优势的重构，就必须在材料供应商的管理上下功夫，建立良好的供应商关系，互惠互利，并保质保量，具体要抓好以下三个方面的工作： （一）、提高采购效率 由于我们的生产基本是订单式的，不同的客户有不同的订单要求，伴随着订单的确定，交货期限也就确定了。往往我们却没有足够的时间进行供应市场的调研，材料到位时间直接影响了工厂的生产作业，某种意义上也制约了我们的交货时间。据我们的调查，造成订单延期的直接原因中，80%以上是由于材料供应的不及时造成的。所以，我们必须尽快提高采购效率。 （二）、降低采购成本 这种满足订单要求的采购，需要我们必须有专业的采购人员，有专业的供应商管理，相当一部分的企业采购管理是极不规范的，没有专职的采购人员，有的是司机兼职，有的是企业主自己负责，有的还是生产主管自行负责等。这样就没有足够的时间进行市场的调研，不能做到货比三家，而且相关人员只是把材料买回来，却仍还需要相当长的时间进行确认。浪费和挤占了生产时间，为了满足交货要求，生产部门不得不“加班，加班又加班”，忙活了半天，却发现料料买错了，生产质量不合格，造成直接成本和间接成本的上升。 （三）、控制超收率 材料供应的无计划，材料供应的标准不明确，导致了盲目采购，也缺少相应的来料检验，采购超收是一个极其普遍的现象。规范供应管理，按质、按量、按时、按地采购，依照采购程序进行采购，是我们降低的采购成本的措施之一。不少企业的仓库里有许多过期过剩材料，都在订单结束后剩在那里，指望客户返单时再行利用，但这样的机会却迟迟不会到来。一张订单看似有利润，有时还会比较可观，但是在考虑了这些因素后，却会发现是不赚钱的，这种人为放大了的成本吞噬了属于我们的合理利润。因此，按单采购，杜绝超收，降低超收率是我们必须要做好的工作。 二、合理控制库存 由于小商品的价值不高，以量取胜，其材料的价值也低，致使企业在已往的管理中几乎很少关注物料及仓库的管理，更不用说进行相应的控制了。有的企业创建10多年了，企业规模扩大，搬迁了三四次了，却连一次完整的盘点及清仓理库都没有，更有一些库存5—6年几乎不用的物品也不在少数。合理控制库存，规范库存管理，这是我们管理者必须做好的事情。 （一）、合理存货 合理的存货管理首先是我们要设定相应的标准，确定我们的主料和辅料，必须明确制约生产的关键性材料，据此而设立一定的数量标准，即常规材料的安全库存，关键材料的最低库存，定点、定位、定量、定专人进行管理，也可以采用电脑化的管理。在管理动作上，要进行月、季、（年）度的盘点，加强财务的控制，使帐、物、卡相符。更为重要的是要根据材料的特性设定合理的存期，过期物品必须进行必要的清理和处理。在我服务过的企业里，我们强制性的设置了一个6月存期制度，即所有物品超过6个月的存期，就必须上报进行专项处理。义乌小商品季节性强，订单式运作模式，就更应在物品存期的管理上快速反应，及时处理。 （二）、减少呆料成本 在我们所服务的企业里，每年12月我都会倡导一种叫作“四清运动”的活动，即公司的各相关部门负责人必须对以下四个问题进行认真思考，并进行快速的清理。 1、 我们的部门各相关岗位有哪些 “呆人”？ 2、 我们的部门有哪些“呆滞流程”？ 3、 我们的生产车间有哪些“呆物”、“呆料”？ 4、 我们公司有哪些“呆帐”？ 同样，我们要设置相应的时间节点，超过时间节点就必须进行相应的处理，过期要追究相应责任人的责任。这实际也是企业的一种减肥运动，通过减肥使企业奔跑起来，更加健康，更加具有竞争的活力。 （三）、控制订购成本 订购成本的控制不是说价格越低越好，而是要求合理，任何东西都有性价比，正如俗话所说便宜没好货，买家没有卖家精。我们追求的是合理，前提是必须同质同价，避免不必要的运输成本和一些不必要的隐性成本的增加。依据实际的需要，灵活处理，保证我们生产的正常进行。 （四）、控制短缺成本 生产过程所需要材料的短缺是常常发生的，要求我们对自身所需材料要有一个清楚的认知。往往我们会比较重视主材料的供应，却会忽略辅配件的供应。许多企业的生产现场的混乱与拥堵，很大一部分的原因就是辅配件的供应不及时，导致生产过程的停工待料。小商品订单式生产的产品材料是以客户的要求为主，存在一定的不确定性。这就要求我们必须了解市场供应状况，及时满足生产的需要。 三、物料需求计划准确 由于小商品产品的特性，加之OEM的变化大，相当一部分企业产品的BOM系统是不完善的，甚至是计划没有变化快，往往会因物料的不到位影响生产，由于生产的过程紧张，延误交期，品质不保，整个生产管理体系不成体统，根本的原因则在于物料的计划及供应方面存在问题。 （一）、适时适量地供应物料 作为生产部门的主管，要求适时适量的供应物料是一点也不过分的，但我们所面临的现况却恰恰相反，事情总是那么不尽人意。常言道巧妇难为无米之炊，面对这种几乎常态化的问题，生产主管有再大的抱怨都是没有用，既不能坐而待亡，也不能撒手不管。正如我在相关培训中所讲的，与其两败俱伤不如通力协作。生产主管必须掌握材料的供应状况，而且要把这种工作列入日常工作的重要位置。在我所服务过的企业里，深深地感到这一点的重要，良好的沟通能力与协调能力就成了我们生产主管的一个关键能力了。这会大大提高你的工作效率，保证你的生产计划的有效执行与实施。 （二）、降低库存 库存是债。建立起这样的理念后，我们就不会认为库存越多越好了。同时，库存品也是我们公司资金的物质表现。制定必要的标准，合理的库存是必要的，但必须要做到不断降低。减少库存对公司资金的占用，也减少由于库存而带来的贬值与新增管理成本的上升。 （三）、降低在制材料成本 生产线的管理体现了公司生产管理的水平。作为专业的企业管理咨询师和培训师，我常常应企业主的邀请去一些企业进行调研，并对企业的生产经营管理进行必要的诊断。最关注就是生产线场的管理是否符合相应的标准，在我看来，所有生产的问题都是发生在现场的，解决好生产现场的问题，其实就解决了企业生产的问题。现场表现不良，就是管理不善。另一个最关注点就是企业的仓库，企业对仓库的管理水平，也代表了企业管理水准。对于小商品的生产企业而言，除了高端的问题外，更多的还是表现在生产管理体系方面。因此，制造过程的成本降低就是要加强在制材料的周转和浪费。 （四）、提高采购准确性 准确采购是要求企业采购人员的专业化程度要高，太多的企业不够重视这方面人员的培养和造就，以为这是简单的买东西，会花钱就可以干好这项工作了。其实，事情并不是这么简单！一个合格的采购人员不亚于一个合格的营销人员，他们是公司的两个极为重要的职能。以我们的观点，采购的准确源于采购人员的专业化程度，源于采购人员的责任与执行采购的能力。当然，公司对采购人员工作的考评理念也是极为关键的。是要最便宜的，还是要最好的，还是其他。 四、生产水平提升 生产水平的提升是需要生产的各要素的密切配合，特别是管理者的管理能力，包括管理理念和工具的正确运用，就目前而言，由于生产管理者的现场性，需要生产管理者扎扎实实，一丝不苟，而我们的企业都缺少这方面的专业化人才，这种人才的培养也只能在生产实践中成长，提高生产水平的前提是搞生产管理的水平，提高生产技术的水平，提高生产设备的水平等等。 （一）、生产排配 太多公司的生产管理没有排配的概念，只是依靠经验进行相应产能的估计。真正意义上来说，生产部门要做好生产计划和相关资源（人、机、物、环）的匹配。减少盲目接单，造成生产管理的被动。同时，对于生产排配的及时追踪，必须心中有数。过多的生产管理者都是没有对生产任务按流程进行有效分解，不能将计划指标落实到具体岗位的具体作业人员。我曾经帮助韩国人在大陆进行工厂的建设，他们在管理的过程中认真负责地态度对我启发很大，他们每天召开的生产晚会都是将第二天的计划目标要具体到具体岗位具体人，可以准确的知道那个岗位没有完成任务，而且从来都不会拖欠。这也如同海尔的理念，日清日结，日毕日高，每天进步一点点。长期的锤炼，使得他们的管理走在了我们的前头。 （二）、提升效率 生产效率的提高，对于劳动密集型的企业来说，主要是要提高劳动者的熟练程度，造就职业化的员工队伍。由于订单式运作，季节性的影响，义乌小商品生产企业过份依靠临时工，使得生产管理出现不少麻烦。从长远来说，这对公司的发展是不利的。稳定员工，健全管理团队是我们提升效率的前提和保证。同时，要在制造设备和技术方面，必须进行相应的改良与提高。 （三）、精确领料少损耗 依据BOM资料进行材料的配给，这是我们必须要做到的。由于我们交期的紧迫等原因，为了保证生产数量，每个工序都给出了一定比率的增量，在订单结束后也没有进行必要的清理，有的就遗留在了生产线，有的做成了成品，堆在了仓库，这些都是不必要的损耗。按单精确发料，实施计划生产，是我们减少损耗的保证。 （四）、工具低耗以旧换新 工具仓库的台帐建立，以旧换新的实施是减少浪费的又一个手段。我们走访过的企业，有相当一部分在仓库管理上，根本没有建立进出台帐。造成生产工具的浪费，我们曾经在一家服装公司锅炉房的煤堆里，发现了7把八成新的剪刀。这就说明，公司对生产工具的管理是失控的，没有引起大家的足够重视。 五、管理费用下降 管理费用的居高不下，使得许多企业高层感到头痛。其实，管理者最大的成本是管理的无效。 （一）、预防控制呆死帐 不断有企业主在抱怨货款收不回来了，少则几百万，多则几千万，严重影响了企业的正常运作。还有的被自己的业务员骗走，被老外骗走。这些都说明，企业在管理中存在漏洞，公司财务控制不力。还有一个问题，就是公司需要检讨自己的营销模式。赊账经营或垫资经营是需要冒一定的风险的，需要企业自身进行认真的考量。 （二）、办公费用超支 财务的不规范，企业没有预算体系，都是企业主一支笔，花多少算多少，必然会有大量不必要的开支。控制这方面的开支，必须建立健全必要的预算机制，以此进行指标的控制和管理。 （三）、其他异常 以小商品生产加工服务为主的义乌企业需要转型，要从机会价值转为管理价值；要从重视经营转到重视管理，要从快餐式的经营转为常规运营模式的确定；要从无序的经营转为稳定的发展；要从重视硬件建设转为软件的建设…… 重构优势，管理先行。 在大量小商品产品同质化的时代，竞争的游戏也在发生着极大的变化。同等质量比价格，同等价格比质量，同质同量比交期，而且少样多量的生产订单特性，给我们要求是必须快速提升管理水平。 总之，劳动成本的上升，致使制造成本的上升，也会导致产出的转移，要求我们生产技术的升级换代，更要求我们必须学会赚管理的钱，控制成本（料、工、费），重构优势，适应变化，强化管理，才能保证我们企业的快速成长，永续经营。（何东征）