尽管台塑集团关系企业的性质和形态，与欧美日国家不同，但已故的王永庆找到了适合台塑集团自己的生产方式，并始终注意如何改进它，这一点最重要。 在过去的几十年当中，台湾经济经历了高速与低速两个增长阶段。这一转变给一些大企业的经营模式，包括经营理念和生产方式，带来了根本性变革。 丰田生产方式就是日本经济从高速向低速增长转变的产物。丰田早在1970年代初就开始投入巨资于企业流程再造，放弃已遵循多年的大量生产作业形式，改以杜绝浪费和降低成本应对市场变化。 丰田的管理变革，可能与其所从事的汽车消费品产业密切相关，它强调「在必须的时间，仅按必须的数量，生产必须的产品」。 但与丰田不同的是，台塑集团的管理变革却紧紧围绕石化原料工业的产销特性在进行。 长期以来，台塑集团坚持规模扩张、垂直整合、大量生产、多角化经营以及成本改善，其生产方式没有像丰田那样在一段时间内发生巨变，而是沿既有的轨道，稳步持续地向前推进，并最终发生了质的飞跃。 王永庆的经验表明，台塑集团这种追求稳步持续推进的成长过程就是管理，其应对外在环境巨变的法宝在于产销过程的实力，包含工程改善和技术革新在内，能够凭借推行合理化管理，不断得到改进与增强。 合理化生产方式的基本工具是单元成本分析法。其基本做法大致分为五个步骤： 一是以石化工业的产业特性为前提，依据构成产品成本的最原始因素来发掘成本异常； 二是针对实际成本与标准成本之间的差异，沿生产线逐项作点的深入分析和持续改善； 三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据以设定新目标； 四是若差异为负值，则不论时间长短，一律采项目方式立项改善并连续跟催改善结果，直至由负转正为止； 五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不断追求效益提高与成本降低。 外界常说台塑集团的生产技术和管理经验秘不可测，其实经验总结起来只有一条： 王永庆和他的员工发现异常并处理异常的干劲和精神够强。