国内中小企业很多新产品是拍出来的——拍着脑袋给创意、拍着胸脯要资源、拍着大腿叫委屈、最后拍着屁股收场。因为新产品上市的一套流程、规范、标准、方法等都还处在“经验”阶段，不像财务、生产这些职能，挺“科学”的了，而经验就是“摸着石头过河”，不靠谱的成份就很多。

　　如果这个新品是有经验、有境界的人拍出来的，成功的可能性就大许多，比如娃哈哈的许多产品是宗庆后（娃哈哈公司老总）“拍”出来的，雅客的许多产品是陈总“拍”出来的。双汇的产品虽然万总亲自参与的少了，但若是资深大区经理拍出来的，成功的可能性也大许多，比如东北某大区经理拍的“蒜香火腿肠”“菜花火腿肠”在东北市场接受度就很高。要命是“朝中无大将”，营销From EMKT.com.cn团队里缺乏这种有经验和有境界的人，或者企业的营销管理机制有问题，没有让那些有才的人去做新产品创意的“土壤”。

　　我给大家讲一个啤酒“新产品定价”的案例《卖12还是15？——答啤酒零售定价问题》。事实上，新品推出来的各个环节都有“高人臆断”拍脑袋拍出方案的。

　　我和一位啤酒企业的营销老总在上海见面时，他让我“欣赏”一款他们的新产品，说2008年他们要拓展上海的高档酒市场就准备用这款产品了。这款产品的差异诉求主要是“优质的酿造水源和绿色生态”，570ml/瓶、麦汁浓度8度，在上海也主要走大型餐饮渠道。他问我：如果从一个消费者角度来讲，在上海中高档酒店卖这款产品我愿意接受什么价格？我被他“逼”的只好“臆断”的定了个8-12元/瓶，价格根据酒店的档次不同会有区别。

　　原来，他的业务团队（包括事业部总监）建议定在10-12元/瓶，可是老板请过来的一个咨询公司的老板说可以定在15元/瓶，现在是悬而未决。价格没有定、客户也不好定、更没办法铺货进店，比较急，想听听我的意见。

　　能卖个好价钱自然是我们共同的愿望。从企业角度来讲，可以提升品牌形象、企业的利润也会更好。对销售团队来讲，如果真能卖出高价，由于毛利高他们操作的空间也会更大，高档形象确立了产品线也好做延伸，而且若品牌真做起来产生了“拉力”，市场也会更好做等。

　　可是，我们拿什么让它定在15元/瓶呢？

　　一、品牌：我们是新进入的，认知度低。啤酒品牌的区域性还是很强的，即使雪花、青岛、燕京也只能在某些区域表现的强势一些，到了地方未必就能打得过“诸候”品牌。我在做江苏常熟啤酒市场咨询时，每一个镇的强势啤酒品牌都不一样，这个镇“三得利”强，那个镇“太湖水”强，再换一个镇有可能就是“大富豪”强了。某个上海的经销商曾和我聊过，说红石梁在嘉兴也许是强势的，但来到上海（虽只相距80公里）它就一文不值。所以，作为新进入品牌，又没有强势的品牌推广预算，不得不考虑起步的艰难呀。

　　二、渠道：我们的产品在上海市区还没有一个经销商，做上海市场要从找客户开始。那么我们这款产品拿什么打动客户，促成他们的合作意愿？品牌弱、价格高、市场投入预算不高、销售团队支持不多，只凭产品概念上的一些差异（绝对还是本质的差异）能有说服力吗？

　　三、产品：应该说优质的酿造水源和绿色生态差异化诉求对这个品牌而言确是可看的见的、很具体，并且这种诉求与高档啤酒消费者的需求比较吻合，是可以给予肯定的。但是仅靠这样一个好的产品创意就可以了吗？不说这种有价值的差异在“传播”上是否有效，即使做成了品牌，其溢价的变现能力也是有限的，同样包装的可口可乐比百事可乐贵2毛大约持平，贵5毛就很难销的动了。你的品牌凭什么比百威还高？

　　除了这款产品及企业本身的现状外，从竞争以及市场运作的规律来看，定15元/瓶也是不符合常理的。

　　一、市场格局难打破

　　目前，上海市场主要品牌及销售价格可列表如下：

　　上海在销主要高档啤酒产品

　　经销商进货价 终端进货价 零售价

　　百威啤酒580ML 44.5元/箱 68.5元/箱 10元

　　三得利世樽580ML 42元/箱　　　　 66元/箱　　　　 10元

　　青岛纯生600ML 43元/箱　　　　 66元/箱　　　 10元

　　喜力啤酒500ML 45元/箱　　　　 68元/箱　　　　 15元

　　说明：终端零售价指主流餐饮定的价，餐饮可根据自身的档次对同一产品定不同的价

　　上海市场上目前走中高餐饮的啤酒主要有百威、青岛纯生、虎牌、喜力、（三得利）世樽。这些产品中除喜力卖15元/瓶外，其余多为10元/瓶，喜力的销量也并不大，所以在市场上主流产品卖10元/瓶。这种格局已经存在，格局一旦形成，真的很难改变的，一个新进入的小品牌是难以撼动的。如果一定要定在零售15元/瓶，你会发现我们的业务人员对经销商、终端及消费者，无论哪一环节的说服工作都非常艰难！

　　而且定在15元/瓶的零售价，我们如何运作呢？

　　因为我们多半还是通过经销商来运作大型餐饮的，所以如果我们给经销商的价格也在这个“格局”之内，即42-45元/箱，那在终端能不能买到15元/瓶是肯定不能保证的事了。实际上，经销商要么会降低价格走点量，要么就吊着卖拿利润，这都会让市场走入畸型。

　　如果我们企业花大力气，直接运作终端店力挺零售价15元/瓶。那我们要问：企业的市场管理水平可以超过当地经销商了吗？真正执行市场操作时你的业务团队又有怎样的执行力？我们和经销商如何分工（肯定不能完全撇开经销商的）？面对“吸金”的高档餐饮店企业能做到什么程度？而且企业这样做值不值得？这都是比较大的课题，不容易搞。

二、市场运作要有节凑，新品上市首要的是市场份额

　　市场拓展是有一定节奏的，新进入者动作一定要快。新品上市首要的是市场份额，而不是利润或是品牌建设。这个时候若价格还没能定（假如是公历1月份），则会延误整年的销售工作，价格没定客户就不好定、也没法铺货进店，高档酒消费的春节也赶不上了，上海饭店的年夜饭生意还是非常火爆的的呢。等你盘算这念叨那，黄花菜都凉了。

　　如果价格定这么高，找客户本身就不容易，能否铺进终端也是一个难题，到了消费者那能不能有良好的动销更是没法保证。销量上不来给渠道成员、企业业务团队的信心都是打击，这样磕磕绊绊，市场只会做的“半生不熟”，是要命的事。

　　所以，这款产品建议最高定在12元/瓶，顺应目前上海中高端啤酒市场的格局，也给销售团队一些信心，使销售工作尽快的开展起来，真的有一定销量做基础了，可以再跟进一款形象产品做品牌，这样可能更实际一些。这也算是对我开始“臆断”的定价找些理由吧。

　　第四种死法：研产销系统衔接不力

　　　　新品推广成功绝不是哪一个部门的事，它的失败可能是某个环节的失误，但是它的成功一定是整体企业运作的成功。

　　　　我曾经给一家外贸转内销的企业培训。他们外贸很成功，年近30亿，但内销很失败，一两年没啥起色，2011年领导提了期望是：内销的亏损能不能控制到200万以内？！多么初级的目标呀。内销的总监课下给我抱怨说：不是我们内销不撑劲，内销在公司太不受重视了，我们的订单总是断货，你说我们怎么做市场呀？而且这个总监是从康师傅出来的，习惯做商超渠道，一个不知名的品牌做商超，动不动还断货，结果可想有多惨了。

　　　 按理，做外贸的生产能力是强大的，外贸的优势就是产品成本低、品种全、质量好嘛。那为什么做内销就常常断货呢？原来是生产系统看不上内销这点单子，品种多量还小，能不排单就不排单，一个观念问题导致内销肯定做不好！外贸产品转内销，其实也是一个新产品推广的话题，因为产销衔接问题而注定的失败。这是第一个问题。

　　第二个问题。新产品上市时，特别是新品是旧品的换代升级时，市场中原来的“旧品”要注意提前消化，否则新品推动有问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难，因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失。怎么应对呢？

　　1、如果旧品库存在经销商、批发商等渠道里，且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售。

　　2、如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数终端进行旧品价格促销就好；但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于“下水道”渠道进行消化。

　　3.无论如何“处理”旧品都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。真遇到回收的旧品过期或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患。

　　4、千万不能采用回收旧品的方法：其一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会；其二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢”后果将不堪设想。

　　第三个问题。产品在铺货期就出现持续性缺货，这将是要命的事。新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力去尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间后又卷土重来时，已不能激起消费者的“尝新愿望”；消费者已经习惯了购买竞品；上市阶段断货已经严重挫伤渠道商的积极性，不愿再积极进货、分销。新产品因为量小，也可能由于产能和原物料的问题，甚至技术的问题、物流的问题，销量预测问题等，这种情况也很常见，但很“要命”。为了避免这种情况，应注意：

　　1、上市前，市场部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原材料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，导致各地市场断货的断货、过期的现象产生。

　　2、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

　　3、确实无法解决货源问题，也要努力维持基础铺货率，将不利影响降到最低。如加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超市、零售店等末端铺货；同时，应适时停止一切渠道及消费者促销。

　　（未完待续）

　　王同，营销管理资深顾问，职业讲师；中国人民大学02届MBA，常住上海；著有《赢在大卖场》、《顶尖导购的翻倍成交术》《新品卖翻天》等书籍；主讲针对快消品、服装、建材、家居用品行业的，经销商、业务团队、店长、导购的销售管理类课程。已为数百家企业提供过内训服务。电子邮件>>: 13512122799@126.com