《第五项修炼》是彼得·圣吉用十年时间整理出来的一本在信息化时代企业和组织如何进行管理的一套方法。可是，在国内推广五项修炼，我连续六年都是赔钱的。为什么我能坚持做下来，一个是有个十年的愿景计划，另外，我认可它这个理念。我感觉如果要把这套方法在中国整个推行下去，那会给中国经济产生很大影响。有了这个信念，不管遇到什么情况，我都会坚定不移地做下去。一本书 一条路 ——专访北京太极鸿达学习型组织培训中心高级培训师傅宗科 文/[新西部]杂志社记者 慕容 1995年8月，傅宗科听了台湾中山大学杨硕英教授主讲《第五项修炼》的六天课，托朋友从香港买来这本书。一本《第五项修炼》，改变了傅宗科的人生选择。他很快树立了一个愿望：用十年时间在国内进行这方面的推广。整整六年，他都在赔钱。有人劝他：傅宗科，你多种经营吧，老赔钱怎么行。他笑笑。当身边的朋友仍在到处追“兔子”的时候，傅宗科已经将自己看准的“兔子”牢牢抓在手上了。现在很多人见了他说：傅宗科，我很羡慕你，你看你现在像候鸟一样在天上飞，到处飞着去讲课。2004年8月8日，他又飞到了西安，在《新西部论坛﹒创建学习型组织报告会》上，记者采访了他。《新西部》：因两本书而改变一生道路，你的读书的方式和别人不太一样，你在读书中有哪些收获？傅宗科：你说的这个牵涉到我一生中干的两件事，我在十几岁时接触到一些历史小说，就有个愿望，希望能够走访祖国的名山大川、历史古迹，当兵以后，在部队接触到《徐霞客游记》，就感觉到《徐霞客游记》这书跟我原先的愿望志向是比较近的，这样的话，就有了第一件事，对《徐霞客游记》进行历时四年，行程八万五千里的踏勘考察。第二件事就是，对《第五项修炼》这本书的推广，我是这样看的，《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》是彼得·圣吉用十年时间整理出来的一本在信息化时代，企业和组织如何进行管理的一套方法。他把我们人类组织面临的最基本的问题都概括进去了，另外，他总结了一套让我们在组织当中长期持续发展下去的有效的方法。所以，这本书我在读的时候，带着应用的心态，崇敬的心态，然后去实践它这个心态去读书。《新西部》：通过九年与企业的密切接触，你认为这几年企业对学习型组织的理解还有没有一些偏差？有没有走入误区？傅宗科：我们在培训学习型组织的过程中，遇到两种情况，一种是运用学习型组织这套方法，把五项修炼方法理论联系实际，结合实际进行运用。像江淮汽车、莱芜钢铁在这方面就做的很好。但是也有一部分个人和单位认为学习型组织是学习的组织，学习的组织就是提供学习的场所，强调学习就行了。事实上，学习型组织这个概念引进到我们国内来，是伴随着《第五项修炼－学习型组织的艺术与实务》出版发行，在国内得到广泛的传播。它不仅仅是一个学习的概念，而是有一整套能让我们有效运用的方法，整体的提升组织文化形成组织的竞争力、凝聚力和创新力。所以说创建学习型组织不仅仅是属于知识上的学习，而是要“炼内功”。《新西部》：为什么能把一本书读了十年？是什么力量使你能坚定不移地向企业推广《第五项修炼》这本书和这套方法？傅宗科：读书的时候，我不喜欢在里头找它的弱点，我去找它的优点，吸收它的精华。吸收精华的过程当中，我还结合自己的实际去应用它。应用五项修炼这套方法使自己自我超越，理清个人愿景、单位共同愿景，很有帮助。我在做学习型组织五项修炼管理方法的第一年一直到第六年都是赔钱的。为什么我能坚持做下来，一个是有个十年的愿景计划，另外呢，我认可它这个理念。我感觉如果要把这套方法在中国整个推行下去，那会给中国经济产生很大影响。在这个信念指导下，不管遇到什么情况，都能够坚定不移地去这样做。在别人还没有接受的情况下，因我经过了学习型组织五项修炼的演练和研究实践，具有系统思考的观念，知道任何一样事情从人们接受到产生效果发挥作用，到产生从众心理，有一个过程。也就是说，从星星之火到星火燎原这之间有一个时间延滞。面对时间延滞的过程中，如果有系统思考观念的训练，那就会按步就班的坚定不移的做该做的事情。《新西部》：你的公司现在赢利了，学习型组织的理念慢慢推广开了。在创建过程中，企业现在面临的问题是什么？傅宗科：学习型组织现在相对比较热了。我现在三分之二的时间都在外边讲课。但是，这里头有一个问题，传统的心智模式现在对我们创建学习型组织会有一定的影响。我们现在有一些企业，接触这个东西以后，感觉到“新”，产生观念冲击，但是到具体运用的时候，他又说：“哎，这套内容在西方可以，在中国可能不一定行。”事实上，这套内容对我们中国人来说，一点都不新。我们人在战争年代就是很好的学习型组织，也曾经很好地倡导过运用这套方法，发挥得淋漓尽致。战争年代，共同愿景很强烈，团队精神很强，自我超越精神很强，改善心智模式，虽然说不叫改善心智模式，但是我们三大作风当中就有一个理论联系实际、密切联系群众、开展批评与自我批评。开展批评和自我批评就属于改善心智的很有效的方法。《新西部》：在推广过程中出现的这个现象，其实还是一个思维惯性、思维定势的问题。工作中很多细节的地方就应该开始改变，而不是置身于习惯之中。傅宗科：是。有的单位一听，呦，这个事情挺好，但是，到用的时候，就做不下去了，原因就是我们现在在领导、中层和基层怎么配合上，大家互相之间的信任和对学习型组织向往的行动上还有点脱节。也就是，传统的观念和影响还在制约着我们，让我们总是向往好的东西，而不是立即行动。现实中往往是这样想：这个事情行动了以后，不知道领导会对我有什么看法。结果让自身不是往优秀上去做，而是在这个地方犹豫了一下，就生活在别人的错误里面。 《新西部》：企业创建学习型组织的过程中，为什么会出现走形式的现象？傅宗科：走形式的原因主要是在方法上做的不到位。我们看见有些企业只是喊一个口号，传递一些观念，但是怎样把学习型组织五项修炼，你组织当中面临的最基本的问题用这个方法去思考、去演练、去提升，可能还没有做到，甚至还没有去做。也就是说，观念和方法出现了脱节。我觉得只要把观念和方法密切地结合起来，要学以致用，有些地方要讲究立竿见影。《新西部》：你接触的西部企业，它们在创建学习型组织方面与东部企业存在什么差异？傅宗科：是有差异。因为我们西部改革开放这几十年，起步比东部晚一点，在技术优势、产品优势、进出口这方面的优势就不如东部。所以，对待问题、采取行动还是有一些差别。但是，我认为这些都不是根本性的差别，关键是要运用方法。我们要创建学习型组织就是要运用这套方法结合自身的情况去解决自身的问题。学习型组织这套方法其实就是一个返心于内，从自身进行演练、探索的方法。它有一整套方法让你思考你组织自身的问题，把握组织发展自身的未来。《新西部》：你一直强调企业自上而下都要读《第五项修炼》，让员工自己去买这本书。怎么才能让员工真正自己去买，买来以后自发地去读，读完自觉地运用到工作中去？傅宗科：让员工自己掏钱，就是让他有投资意识。我感觉有投资意识，你就会发现，你所有的行动都是属于投资行为，投资行为是要考虑什么？是要考虑回报。 在读书的过程中，一定要有组织，有计划地进行一年到两年的引导、辅导和运用的一个过程，绝对不是 “我有了这本书”，而是“我要运用这本书的方法”。在运用的过程中，形成一定的氛围，大家沟通、交流达成共识。现在很多单位做不到，我在给有的单位讲的时候，他讲：“哎呀，我们的员工能去买这个书，去看这个书？我都看不懂，他们能看得懂？”卡耐基有句话，唯一让人们行动的最有效的办法是让他们了解这件事能给他们带来什么好处。《新西部》：学习型组织的培训都是针对比较成熟的企业，适不适合创业企业？企业在创业阶段就着手建设学习型组织的结构，是不是会更有利？傅宗科：对。彼特·圣吉在他的培训课当中，因为去参加的都是企业的老总，他就给大家出了个题目：现在，你的企业就像一艘巨轮，在巨轮上，你作为领导应该是什么角色？很多人说应该是舵手、水手长的角色。但是后来彼得·圣吉提示大家，其实大家往往都忽视了一个角色，那就是设计师的角色。就是说，你在造这个巨轮的时候，你就应该把这个巨轮设计好，如果你这个巨轮设计不好，你在运行的当中，你想实现自己的意志，根本就不行。其实，在学习型组织当中，作为领导，设计师是很重要的角色。此外，还有教师角色，就是要提升组织文化，要把组织的共同原景年年讲、月月讲、天天讲；还有教练角色，搞好这个组织的整体搭配；另外一个角色就是仆人角色，要用仆人的心态服务你的下属以及带领你的团队服务社会。这样，我们新兴的一些企业和组织在创建学习型组织这方面会更有利。像有些传统的大中型企业那种长期形成和积累下来的学习智障就会少一些。《新西部》：在这个瞬息万变的时代，企业面临的选择太多，诱惑太多，如何去应对？傅宗科：有的人一辈子都在追兔子。为什么这样说?年轻时一看这个兔子，挺大的兔子，我就追这个兔子，追着追着“腾”前面又窜出来一个兔子，一看比那个兔子还好，还肥，就放开了第一个兔子，开始追第二个兔子，追着追着前面又出来一个兔子，一看这个在脚边上，就又把第二个兔子放开，开始追第三个兔子。一辈子追兔子，一个兔子也没抓住。而所有想要成功的企业，一定要看准一个兔子，一定要抓到它。《新西部》：怎么就知道它是你的兔子，怎么能坚持十年不动摇？傅宗科：我的一个座右铭是：不见异思迁，不筑室道谋。在我这九年当中，有好多人找我合作，“你看我这个项目很赚钱”。我就对他说：我其他什么都不做，我就做学习型组织五项修炼在中国的推广。也就是说什么自己心里要有蓝图，然后坚信蓝图实现了以后，情况会怎样，这样的话就坚定不移地去实现它。我每天早晨喊口号起床，自己给自己鼓劲，让自己始终充满激情。