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张洪涛:影响考核效果的八个关键因素(1)
2016-01-20 39101
很多人应该都听过业内这样评价绩效考核的效果,3%的企业觉得还可以,97%的企业都觉得不理想,为什么?企业不重视?还是人力资源部门的能力不行?还是员工不配合? 根据多年高管经验,以及与业内同行的交流,我总结了八个影响考核效果的因素,与大家一同交流和探讨。 第一个因素:我们选择谁来做 绩效考核项目到底选择谁来做,这是一个最起点也是最根源的问题,也就是说这个项目最终效果的好坏,与谁来主导有很大的关系。 我们常说,只要人选对了,这个事情就对了一半儿,这样的例子在历史上比比皆是。所以说,如果我们的考核效果不理想,首先应该考虑这个项目在导入的过程中,选择的项目负责人和这个核心团队是否有问题,如果是这样初始就会先天不足。 那怎么选择这个项目的负责人和团队的成员呢?我们必须要知道选择的标准: 1. 既然是考核,就必须考察这个团队关于考核方面的专业知识,是否具备扎实的理论基础和丰富的考核实战经验。 2.要对整个公司业务运营流程非常清楚。因为考核中要约定很多指标,而这些指标的提取是以业务流程为依据的。就算团队的成员非常精通考核的知识,但这也只是基础,起核心作用的是对业务流程清晰和掌握的程度。 3.最关键的条件是,即这个团队的负责人是否具备强大的协调能力。引入考核其实是引入新的管理习惯,这是一种变革,如果选择的团队负责人协调能力不够,是不足以推动变革的。 理想的项目团队必须具备以上三种能力,即精通考核的专业知识并具备丰富的实战经验、熟悉公司的业务流程,具有变革的推动能力。 如果团队的第一负责人同时具备这三种能力,这是最理想的,当然如果不能同时具备,则需要通过多种资源的组合来达到这个要求。 我们看一下通常情况下这三种能力都来源于哪里? 1. 考核知识来源于内部的人力资源部或外面的咨询公司。 2. 业务流程的熟悉来源于负责公司全面运营的负责人。 3. 协调能力,无庸置疑,来源于企业的老板或总经理。 所以说,我们在组建这个团队的时候,项目的第一负责人必须是协调能力最强的人,即企业的老板或总经理,如果说项目的负责人是人力资源总监、人力资源副总或其他人,那么初始这个团队就不具备这个能力。 这个团队还要包括哪些人呢?一类是人力资源专业人士,一类是负责处理事务性工作的人员。 1.人力资源专业人士,这是考核知识的技术支持人员。可以来自公司内部的人力资源部门,也可以用外面的咨询公司。内部好还是外部好呢,这是仁者见仁,智者见智,需要根据公司的现状、行业的特点、发展的阶段和管理的基础等具体条件来考量。关于人力资源部门与咨询公司的对比,我们可以从下表中看出优劣: 人力资源部门 咨询公司 从成本角度看 低 高 从对业务流程的熟悉看 内部人员可能熟悉,如果他经过其他部门的轮岗,比如丰田的人力资源部门。 一定要挑选对本行业的流程熟悉,有过类似经验的咨询公司。 从位置看 处在事中,如果公司内部的关系比较简单,可以选择。 处在事外,站在第三方的角度衡量,如果公司内部的关系比较复杂,选择咨询公司较为妥当。 从考核的专业知识看 要盘点人力资源部门的人员,有可能高,可能一般,也可能低。 专业人士,一定具备相关的知识。 所以说,一定要选对用哪部分作为技术支持的人员。就算是选择了咨询公司作为技术支持,公司内部的HR人员也一定要包含在内,因为这是一个学习与提升的过程,同时日后维护的链接是需要HR部门跟进的。 2.处理事务性工作的人员也包含两类: a)首先是负责全面运营的常务副总经理,如果是老板或总经理亲自负责全面运营,这部分可省去。 b)老板或总经理的助手(总助/秘书),需要处理日常的事务性工作,包括整理、统计、联络等等。 总的来说,一个完整的团队,需要包含以上三类的人员,即人力资源专业人士、负责全面运营的负责人和老板或总经理的助手。 如果说我们的企业目前正准备进行绩效考核的项目,那么大家可以参照以上的标准看看如何组建我们的团队;如果说绩效考核的项目正在进行,效果并不十分理想,大家可以回忆一下,看看负责项目的团队是否具备这些知识和要求。 第二个因素——总经理的角色定位,请看下期。
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