就是剪掉吊牌、洗水标等有品牌LOGO的标记，以三、四十元每件的价格，分批走下水道批发给一些收库存的人；

即品牌终止，不再生产新一季的货品，这样仓库里不会增加新的货品，同时让全国200家店铺全部低折扣清理仓库里的9亿多的库存，卖完撤店；

将库存连同品牌一起，把公司完全出售出去，把清理库存的难题丢给买家；

该品牌去年生产量是50万件左右，当年销售约20万件，产销率是40%，另外电子商务和特卖能清理掉6、7万件旧货，去年增加新库存24万件左右（也就是说去年初/前年底的库存才76万件，去年底达到的100万件），如果我是这个副总，我会这么做：

一.季前减少下单量；减少后面每一季新品的下单量（即年生产量），去年生产了50万件，今年可以减少到只生产40万件，对于年销售20万件品牌，40万件应该是足够卖了，这就需要商品总监规划好这40万件的“款数、数量配比”；

二.季中提高产销率；这里有几个关健岗位，分别是货品经理、陈列经理、区域销售管理人员；

1.货品经理；规划店铺级别（第几批上新）、店铺属性（新货店铺or清货店铺）、货品流转、整合、促销预警等等，其核心职责是“提高正价产品的产销率”，尽量让上新100件，在下架前能卖掉60件甚至更多；

2.陈列经理；即时根据各组货品的销售情况和库存情况，进行陈列管理，带领陈列师进行陈列调整，促进销售件数最大化；

3.区域销售管理；区域销售经理或督导们，带领店长店员，就每一个成交的顾客，尽量多买一件，也就是连带率（也有人叫做客单件、客单量、附加值等等），提升销售件数，为来年少留点库存；

三.增加清货渠道，清理更多的往年库存；今年只生产40万件，如果今年能销售22万件（去年销售20万件），那么新增的当年库存是18万件（去年是30万件），可以这么做：

1.新开10几家折扣店，以每家店年清理旧货5000件计，可以多清掉5万多件；

2.新开网络销售渠道、提高天猫店的销售件数，去年5万件，今年要求100%增长，又可以多清5万件；

3.开展员工销售，以较低的价格开动员工销售，全国2000名员工，年平均每人10件，又可以多清2万件（该品牌定位25-35岁，员工们都喜欢穿）；

以上3点，共可清理12万多件，加上原来6、7万多的清货能力，今年共可清理往年货品约20万件，新增18万件今年货，清掉20万件去年货，如果计划全部达成的话，今年年底的总库存应该是98万件，比去年底少了2万件；如此就可以抑制库存的“逐年增加”，达到2014的库存平衡；

2015年再新开库存清理渠道，就可以做到新增加库存15万件，清理往年库存25万件，将2015年底库存变成88万件，

依照此思路，2016年变成70多万件，2017年变成50多万件，5年时间，就可以“逐年减少”到合理的库存量；当库存量较少时，可以适当回收加盟商一定数量的库存，把加盟商减负，实现自营店和加盟店良性发展；

如此下去，持续盈利能力自然没有问题，那么，上市也就会相对容易一点了；

作为品牌方，库存不可能清空，但一要做到“低库存动态平衡”，那才是健康的。