通常，最有效的培训项目涵盖以下因素：

1）内容与受训员工高度相关。通过判断员工希望如何发展和以前引起他们共鸣的内容可以实现这一点。

2）混合多样的学习模式，比如通过课堂教学和虚拟网络，再辅以现实体验。这一策略能确保培训过程和受训员工不因某一学习模式的羁绊而停滞不前。

3）后续跟进以促进培训的可持续。首先通过训练、发给学员相关的资料和电子邮件互动，以确保员工紧跟学习的进程；几周后再用半天时间就先前的学习主题开设讨论课，以实现培训的持续发展。

4）提供实践的机会。倘若培训内容符合企业的需要，这种真正的实践必定会强化培训的效果。

我们以培养未来领导者的培训为例，这类培训项目经常疏于说明企业员工在以下各方面的发展：企业真实的需要、年龄的差异和学习风格的独特性，因而这些与实际需求并不同步的培训项目效果微乎其微，结果只能浪费培训时间，给企业带来巨大的经济损失。此外，受训者通常会由于无法学以致用而备受打击。其实，企业真正需要的是高质量的、目标明确的培训项目，并在其得到有目的的、深思熟虑的、战略性的实施时达到满意。

职业培训项目通常强调一些普通的技能，却并不能为新兴的领导者提供管理知识上的必要支持。这类培训可能会传授一些普通哲理和商业实践方面的知识，而不是提高管理和领导能力所必需的内容，结果也必然导致参与者被提拔为领导之前根本学不到如何有效管理的知识。多数情况下，这些受训员工没有机会及时或在不久的将来实践自己的培训所学，因而他们很快就会将其忘得一干二净。

解决这一难题的方法之一，就是把有效的职业培训项目和交叉培训以及实践体验有机结合，从而使培训所得的理论知识在实践中得到更好的掌握。这一策略能使现任领导观察到为什么有些领导候选人能够运用课堂培训所学来应对现实的商业挑战，而有些人却不能。与此同时，领导们也能评价这个培训项目的设置是否适当。

领导层如何才能判断哪些培训项目无论现在还是将来都最适合自己的员工呢？只有对企业当前和今后的需要做出正确评估，领导层和人力资源部门才能辨别出员工的发展需要，才能有机会设计出最有效的培训项目。

建立评估中心尽管花费很大，但是效率很高。由顾问小组在企业中组织访问和观察，然后设计一种模式，让员工体验设置好的情景和现实的角色扮演，从而了解他们对具体事件的反应。其中典型的情景包括危机管理、人事问题、团队问题、生产力问题和资源问题等。评估中心的适用范围很广：观察者能通过它评价潜在的未来领导者如何处理各种情况，这也为高管和人力资源专家了解员工的优势和仍需深入发展的方面提供了相关信息，同时，也使管理者了解到高潜质的雇员将如何应对前所未遇的危机。

此外，外部评估专家能够把匿名调查和面对面访问相互结合对企业进行深入调研。借助第三方可以确保评估的客观性，并且能使企业获得新的评估和培训工具。评估顾问能够创建一个执行报告，清晰、准确地显示出在企业内部或与其他同行业的公司相比，本公司和员工的优势和不足。这有助于指导公司管理层和人力资源部门进行最优化的实践，也为设计出高利润率的培训项目奠定了基础。

当然，这样的过程也是需要成本的。“即使最简单的评估中心可能也要付出昂贵的代价。”凯利?L?费尔班（商业业绩提高咨询PPS国际有限公司总裁，兼培训和发展咨询SyNet美洲公司首席执行官）说，“我们的客户从中看到的价值会让人才发展专业人士感到震惊。因为员工接受评估后，企业可以明确培训项目的优先顺序，以及企业成功所要采取的必要调整。”

费尔班认为企业的利益相关者、高管和高潜质的员工要想得到如此清晰的理解绝非易事。“这种清晰的理解本身就足够证明设计这一过程的必要性。”他说，“如果你把这些益处以及有关评估和培训重要性的信息传递给你的领导，你一定会在企业中有重要的影响力。”

培训和发展从业者们为确保员工培训的持久性，必须从根本上让培训成为员工们的全职工作。这一策略已经被日本公司在经济不稳定的时期应用。在福特、克莱斯勒、通用纷纷关闭经销商和工厂，进行大量裁员时，丰田却使用了“放慢生产，把其美国工厂流水线上的工人调离”的方法。丰田不光没有让这些工人去领失业保险，相反，还继续发给这些工人工资。除此之外，这些员工还被录取到培训项目中，他们不必在生产线上工作，取而代之的是每天去教室学习新的技术。

这一做法的原理是：如果公司为雇员提供学习和成长的机会，那么生产增加的时候它将获益更大。如今的丰田公司有一批现成的、用前所未有的新技术武装起来的员工；公司的员工也是其他部门的合格劳动者，只要他们的技术能用得上；再者，丰田的这一举措是在最方便的时候促使员工培训和发展的前进，将来公司也不会因为从生产线上调这些员工去培训而降低生产力；最后，企业因对员工忠诚而履行了承诺——这将是企业持续发展的潜在因素。

这种策略不止局限于因为经济原因必须从生产线裁员的员工。不管具体的工作和职位如何，所有的员工应该都能参与到持续的培训中来。在任何层面上，总有学不完的知识和需要不断改进的技术。

如果没有管理者的反馈和鼓励，即使训练有素的员工在遇到新挑战时也会失败。因此，管理者不断地指导和支持是所有培训模式所必需的跟进措施。令人遗憾的是，多数管理者和领导不愿意或不知道如何去给他们的员工提供直接的、纠正的、可付诸行动的反馈。因为反馈通常会使人尴尬，甚至由于不完美而感到羞愧，管理者不想让下属感到窘迫，下属由于害怕批评也不愿请求领导的反馈，这些做法酿成的后果是：上下级都有意避免反馈。其实，把反馈小心地提供给对方是有很多益处的，它能够：

1）提高积极性和成功率。

2）支持实际、有效的举动。

3）填补知识缺陷。

4）调整期望和优先次序。

5）承认进步。

6）提供鼓励。

7）对成就给予表彰。

同样，管理者也不要害怕要求员工反馈。“员工在企业的资历越深，他得到的任何形式的支持就越少，主要是被认为没必要。” 明蒂?普拉斯（洛杉矶的一位评估专家兼管理教练）说，“每个人都需要指导和支持。”

莎伦?道尔（摩托罗拉前任培训主管）表示非常同意这一说法，并补充认为管理者从员工那里得到的观点是在其他任何地方得不到的。“对于从事管理的人来说，最珍贵的就是从领导、下属、同事和自身中得到反馈。”道尔说，“我们通常都不善于判断自己的技术和能力，以及别人对我们的看法。”

允许匿名反馈是确保下属真诚的最好方式。并且，每个管理者应该至少从三个或更多的下属那里得到反馈，以便于综合分析。

有效的培训能够促使行为的变化。“参加完研讨班后，我们的客户在处理两个关键因素时的行为都会有所变化。” 费尔班说，“首先，他们通过采用反复的、分层次的培训过程，使培训内容前后连贯。在整个培训过程中，要求受训员工以最复杂的程度展现他们的技术。其次，这些企业要求受训员工的管理者负责指导，和对员工在培训中养成的行为方面提出反馈。我们的客户期望从培训的投入中获得回报。我们发现这两方面的行动是决定他们能否受益的关键。”