无论是国有企业还是民营企业，传承都是非常重要的，直接关系到企业未来的发展。对于大多数企业而言，每换一任领导人就换一种发展方式的现象是非常普遍的。如果，领导人能力突出，战略眼光独到，可能也会带领企业发展的越来越好；但是，如果领导人能力有所欠缺，也许会给企业带来灾难。如何实现企业传承，是每个企业必须考虑的问题。

领导人更换，为什么总是伴随着企业运营模式、甚至员工工作方式的转变？归根结底，企业更多是“人治”而非“法治”。大多数企业制度形同虚设，朝令夕改，很多标准不能沉淀，才造成“一朝天子一朝臣”的现象。毫无疑问，这对于企业健康稳定的发展是不利的。解决企业传承发展问题，标杆管理或许是不错的方式。

标杆管理强调“基准创建”，强调“沉淀”，它的灵魂在于“对标准的不断完善与创新”。企业引入标杆管理后，通过“立标”，寻找

合适的科学的标杆对象；通过“对标”，企业采取有效途径不断缩小与标杆对象的差距；通过“达标”，不断优化现有状态，使其变得更好。企业进行标杆管理过程中，伴随着大量“模板”、“标准”的创建。其中，“模板”可能是某个工作表单，可能是工艺标准，也可能是业务流程或制度规范等。经过标杆管理循环后，成熟的模板沉淀下来，不仅可以使员工按照既定的流程、标准正常工作而不担心领导人更换带来的工作流程的随意变更，而且可以使新入职的员工第一次就能把事情做对，甚至可以通过这些模板对员工行为过程和结果进行评价。因为该“模板”、“标准”不仅是工作手册，而且是培训手册和评价手册。通过标杆管理，企业可以一定程度上解决领导变更后的平稳过渡问题。

企业导入标杆管理除了能不断进行标准完善和创新外，还能在企业中形成企业上下互相学习，互相促进的氛围。彼得圣吉在《第五项修炼》中提到“真正在未来获得成功的组织，将是那些发现有效途径去激励人们真心投入、并开发各级人员学习能力的组织。”这一说法与标杆管理精神异曲同工。马斯洛的需求理论中也提出，当人们低层次的需求得到满足后会要求高层次的需求得到满足。按照该理论，人们最高层次的需求是“自我实现”需求，代表人们希望自我价值得到实现，有成就感满足感。标杆管理很好的利用了人们的这一心理，激发员工的竞争意识和创造意识，使其不断的进行岗位改善、工作创新，不断的优化标准，真正使员工的学习能力得到开发，企业因此也成为名符其实的学习型组织。这种氛围下，企业各级领导也能不断的发现人才，更好的进行人才配置，正如3M公司的信条“如果没有人接替你，那么你也无法晋升”一样，每个部门的领导人都自动自发的寻找接班人，自然而然的形成了企业的人才梯队。通过标杆管理的这种动力机制，企业可以解决领导人变更后持续发展的问题。

今天，我们总是不由自主的提到海尔集团的张瑞敏，华为的任正非，万科的王石，联想的柳传志。诚然，这是对优秀的企业掌舵人能力和成就的肯定，但是，这是不是也意味着企业对他们的强烈依赖？正如苹果公司的乔布斯走了，留给苹果诸多问号，内忧外患，苹果面临巨大挑战。希望所有有类似情况的企业引入标杆管理，将日常工作标准化，由“人治”变“法治”！