企业要生存就必须持续走变革之路

【管理案例】  联想集团在2011/12财年，联想集团实现销售额296亿美元，同比增长近37%；净利润增长73%，达4.7亿美元。联想同时成为全球第二大电脑厂商，全球市场份额达12.9%。联想走到今天历经过多次艰难的变革之路，联想10年来的战略变革路程看跨国公司变革成功之道

        为什么IBM、通用电气、沃尔玛、可口可乐、诺基亚这些顶级企业能够不受行业变化、地域限制、技术变革的制约，永远处于领跑的位置？

　　已经将近百岁的IBM，从最初生产打孔机，到后来开始做硬盘，再到大型主机、个人电脑，最后转型服务，经历了如此之多的行业和领域，却能够始终屹立不倒。在1992年的时候，IBM也处于非常困难的时期，当年出现了高达5.6亿美元的亏损。当新任CEO郭士纳上任之后，他并没有遵循华尔街的叫嚣将IBM分拆成几家公司，而是看到了未来整个信息产业将会从单一技术转向以服务业为主导。为此，IBM果断地实行了战略转型，卖掉了自己亲手缔造的PC业务，成长为全球最大的IT服务业巨头。彭明盛接任CEO之后，又审时度势，将IBM从一家机构臃肿的跨国公司转变成了能够在全球灵活配置资源的全球整合企业（GIE）。

　　这种持续的战略变革能力不是靠企业家的伟大思想就可以建立的。IBM过去10多年来的多次变革，不仅仅是因为CEO的高瞻远瞩，更因为这几个CEO改造了企业基因，让这个企业具备一个支持持续变革的构架、系统和文化，这样才可以把最高层的变革思想转换为最终端员工的行为，让企业具备“指哪儿打哪儿”的持续变革能力。

　　中国企业建立现代企业制度，建立完善的管理体制和强执行力的文化，需要企业家的思想回到基本面，回到企业最基本的要素上。

　　前不久，华为又在IBM的帮助下启动了领导力变革的咨询项目，目前这个项目已经在华为的市场体系中开始试运行了。如今，身躯日渐庞大的华为也开始遭受到“大企业病”的侵袭，这也使得华为总裁任正非忧心忡忡。在一次会议上，他举了二战期间的莫斯科保卫战为例：当时苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的指示，迟迟不敢自主决策，以至于被战术灵活多变的德军分割包围。如果不是苏联的严寒迟滞了德军的进攻，没准莫斯科都已经被德军占领，二战的结局也就乾坤倒转了。通过这个例子，任正非告诫华为的中层要打消顾虑，大胆决策。

　　这次变革的背景是这些年来，华为一直都在尝试从制造向服务转型，从单纯的电信设备商向全行业解决方案供应商转型，但是到目前为止仍然困难重重——2007年，华为苦心经营多年的业务和软件产品线在华为总体营收中仍然只占到了12%的比例，来自电信运营商之外的收入更是微乎其微。

　　从表面来看华为的问题出在中层，而实际上问题恰恰是在高层。多年来，华为是一个非常依赖“英雄”的企业，任正非对华为的牵引力量之强在中国企业无出其右，而其牵引的效果到目前为止也令人钦佩不已。

　　但这带来的问题是，“英雄”的牵引力如果太依赖于直接传导而不是一个有效、弹性的变革体系，在某种程度上就会窒息了体系的持续变革基因。就像任正非所举的例子一样，当年苏军之所以等待命令，是因为斯大林的铁腕风格所决定的。要改变这个局面，华为必须从高层开始变革，否则，随着领导人的张力衰减，已经是一艘巨轮的华为调转方向就会越来越难。

　　希望再过10年，中国企业能够不仅仅只是学习IBM、学习通用电气，还能够总结出完全属于自己的商业模式，而这也是建立在他们完成了数次战略变革的基础之上。最终摆脱“术”的层次，达到“道”的级别。