新快报记者 庞倩影 实习生 欧阳丹琪/文 李家成/图

　　第10期（总210期）

　　主题：抓不好绩效就做不好管理

　　——绩效指标提炼与绩效面谈技巧

　　时间

　　7月21日（周六）19∶00-22∶00

　　地点

　　广州市天河区天河路533号

　　广东新快报社6楼605室

　　策划

　　蒋江敏（新快报总编辑助理）

　　梁锡崴（广州东方标准信息科技有限公司）

　　主讲嘉宾：乐载兵

　　★著名实战派培训师

　　主持人语

　　■张潇

　　绩效是一门深奥的学问

　　绩效，乍看上去是一个有些枯燥的话题，但任何一家企业的运营都绕不开这“绩效”二字。

　　在企业工作的人，应该都少不了参加绩效考核。虽然这是一项与每个人的工资收入直接挂钩的考核内容，但在很多企业中，绩效考核却流于形式：很多时候不过是填填表格，划划勾，每个星期、每个月都要填写大量考核数据，但真正与本职工作有关的却不多。在管理中，很多企业都面临着“不知道该设定什么绩效指标”，或者不知道“绩效指标如何量化”的尴尬，与这样的绩效体系挂钩的薪酬体系自然也就形同虚设。举个最简单的例子，对于销售部门来说，绩效的指标似乎很容易设定，只需要跟销量挂钩，但对于服务、后勤、行政等部门来说，又很难提炼绩效指标，“同样都是公司今年要销售10亿元，行政部门如何将这个指标分解为自己部门的绩效？”

　　了解绩效管理的原则与理论是前提，而如何按照理论指引套入自己的公司，形成具体的绩效指标并进行科学管理，这确实是一门深奥的学问。所以在本期的沙龙中，我们特别邀请了乐载兵老师，看重的就是他的多年企业人力资源管理的实战经验，沙龙中所涉及的大部分绩效管理技巧都是其工作多年的经验所得。

　　绩效管理是企业管理的核心，如果抓不好绩效，各项管理工作都将会事倍功半。如何对绩效目标进行量化与细化，这也是管理者值得深思的问题。在上周六管理沙龙中，我们的老朋友——著名实战派培训师乐载兵老师为沙龙会员详细地分析了绩效指标的提炼和绩效面谈技巧这两大问题，为众多的企业管理者点出了绩效管理难点与重点。

　　必须要掌握绩效考核周期

　　很多人会问绩效是什么？这个名词可能会比较陌生。其实绩效就是大家经常说的业绩、结果，西方人称之为“表现”，即“performance”。乐载兵老师通过讲述如何让猪上树的案例来具体阐述什么是绩效。

　　怎么样才能让猪上树呢？

　　方案一：给猪美好的愿景，告诉它你就是猴子，简称画饼。

　　方案二：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨。

　　方案三：告诉它如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。

　　“通常老板会选择第一种，员工选择第二种，而经理人会选择第三种。”乐老师表示，其实绩效就是激励员工去实现目标。

　　乐老师还表示，绩效管理，是一个过程，相对而言，绩效考核则是手段。绩效管理的流程包括：目标确定、职责履行、绩效考核和结果作用四个方面。

　　与此同时，乐载兵老师强调“考核时间、周期和部门的性质有关。”一般而言，直接和客户打交道的部门考核周期应该相对较短，这是因为外部市场竞争十分激烈，若要掌握外部瞬息万变的信息，考核的周期必须较短。所以生产、销售、售后服务等部门的考核周期相对密集，而职能部门如人事部、财务部等的考核周期可以相对拉长。

　　同时，相同部门也会因季节等因素有不同的考核周期。如饮料销售行业，在夏天对于销售人员的考核周期可能会是一天一次，但到了冬天可能就会变成一个月一次。乐老师还补充到，不同行业的考核周期和密度与行业也有密切的关系。饮料销售行业的考核密度相对其他的来说，考核的密度是更大的。

　　考核是绩效管理中一个重要枢纽，考核的最终结合要运用到管理中去，并且反馈到每个被考核的人员。

　　重中之重是工作目标确定

　　绩效管理的重点在于目标确定。在企业管理中经常会出现的一种状况是“要么都不管，要么都来管”，而造成这种状况的原因就是目标不清晰。乐载兵老师还详细举例道，有一个女孩买了条裤子，一试太长，请奶奶帮忙剪短，奶奶说忙；找妈妈，也没空；找姐姐，更没空。女孩失望地入睡了。奶奶忙完家务想起小孙女的裤子，就把裤子剪短了一点；姐姐回来又把裤子剪短了；妈妈回来也把裤子剪短了，最后一条长裤变成了小短裤。

　　目标清晰明确，下属才能更有效率地去执行。乐载兵老师告诉大家，解决目标不明晰的方法就是把考核工作指标转化为KPI指标。KPI，即关键绩效指标法，它将绩效评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估的标准。抓主要矛盾，其他的次要矛盾要做，但是不考。

　　在目标的制定中，要注意遵循“SMART法则”，即S（Specific）明确性、M（Measurable）可衡量性、A（Attainable）可达成性、R（Realistic）可操作性、T（Time）时间性。对于可以量化的指标、工作任务，要考虑四个维度“数量、质量、成本与时间”，对于上升期的公司“数量和时间”这两个指标的重要性较强，相反，处于衰退期的公司“质量和成本”的重要性则更强。对于不可量化的任务则有“三部曲”：第一把其细化，第二把其标准化，第三用频率进行考核。

　　绩效面谈必须要注意技巧

　　目标确定之后要进行考核，考核之后要进行辅导，辅导之后要反馈，反馈后要进行激励，绩效面谈也是绩效管理中的关键环节。

　　在新员工入职后、工作程序有所更改时、员工达不到工作要求时都要进行辅导。辅导的时候最好是以师傅带徒弟的方式，先是讲授、演示，再是让对方尝试、观察对方的表现，最后对于对方的进步要给予称赞，不足之处要给予再指导。

　　而反馈与正激励相关。激励分正激励和负激励，而中国人在管理上习惯用负激励即批判和指责，但不善用正激励即表扬和赞美。乐载兵老师鼓励管理人员要多进行正激励。乐老师说“管理者要学会发现别人的优点。”乐载兵老师在现场总结了表扬别人应该注意的四点：表扬要及时、表扬要具体、阐明具体事件的益处、结合现状并展望未来。同时在与员工沟通反馈的同时，要迁就员工的心情，特别是个性极强的员工。反馈过程中也是要对事不对人。

　　精彩问答

　　问：如果按平衡计分卡牵涉到很多方面，每个部门的考核指标如果都按平衡计分卡的四个维度来考核，指标就非常多，会不会适得其反？

　　乐载兵：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。以营销部门为例，营销部门要考核的指标主要是以客户维度为主兼顾其它三个维度；而生产采购部门则是以内部运营指标为主兼顾其他三个维度，相比其他部门，这些部门的财务指标就不需要设置太多。总体而言，每个部门的绩效指标设置都应该抓住重点，并且不超过8个。