新经济时代企业文化战略势在必行

北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群博士

（原载于中国电力企业管理2004年第1期，微信公众号：jdliqun）

    当今时代我国已有越来越多的企业开始注重企业文化的建设。那么企业究竟为什么需要进行企业文化建设，这是本文要讨论的问题。一、企业文化建设是企业发展的永恒主题企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪后联合撰写的《关于企业增长的研究报告》，该研究报告的最后一段话是这样写的：“正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团体协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是注重激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司长盛不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。” 美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。” 二、迈向新经济时代企业文化战略势在必行 1、知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥 知识经济将成为二十一世纪的主导型经济形态。知识经济是以知识为基础的经济，这种经济直接依据于知识和信息的生产、分配和使用。知识经济在资源配置上以智力资源——人才和知识的占有比工业经济中对稀缺自然资源——土地和石油的占有更为重要，知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥。 2、优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能 知识经济所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的土地、劳工与资本等资源，它们是深藏在人们头脑中的资源。智慧和知识的分享都是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让员工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识。正如诺贝尔经济学奖获得者海耶克所说：“每个人都拥有一些特殊的信息，每个人只有在愿意主动合作时，才会应用这些信息。” 企业文化是为一个企业广大员工所共有的一系列价值观念和行为方式的总和，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业文化使员工获得充分发挥自己聪明才智，不断实现自我的优越条件。鼓励创新，支持变革，是一切优秀企业文化的鲜明特点。员工自我发挥、自我实现和自我完善的需要，只有在强大的企业文化环境中才能获得满足。企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。企业文化所营造的积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，越能产生行为的推动力。倡导企业精神的过程，正是帮助员工认识工作意义，建立工作动机，从而调动积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能，迈向知识经济时代企业实施文化战略势在必行。华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。三、跨文化管理日益成为企业文化建设突出的重要课题 随着我国加入WTO，伴随与世界经济交往的增多，特别是中外跨国公司在地域上的相互交叉与渗透，公司的跨文化管理将带来许多亟待解决的企业文化建设新课题。在国内，伴随着跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决。还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为企业集团组建的文化纽带问题而列入企业文化建设的日程。企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。 例如埃克森（Exxon）公司在七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于“未来办公室”技术的开发。通过兼并高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为兼并交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的“孩子”离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如IBM和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有考虑管理一大群小企业的特点，仅仅是因为这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油经营中可能工作得非常好，但是在迅速发展的办公设备行业却行不通。四、企业战略管理需要企业文化的支撑 1、企业文化引导着企业的战略选择 企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多角化经营、兼并、合营等。在新时代、新发展、新产品、新技术、新市场等新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。（1）企业使命的概念 关于企业使命的思想主要是以彼得·德鲁克（Peter Drucker） 于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 使命定义有时又称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述、远景陈述等，尽管提法不同，但都是表明企业存在的理由，回答“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。（2）企业使命的意义 每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。 2、企业文化是企业战略实施的重要手段企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。（1） 企业文化为战略实施提供行为导向 企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。1）企业文化能显示企业方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。2）企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。正如彼得斯和沃特曼所说，在优秀公司里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的人们在大多数情况下都知道自己该做些什么。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。 （2）企业精神文化具有独特的激励功能 企业精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。企业精神是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育，集中体现在一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。企业精神文化代表着企业广大员工工作财富最大化方面的共同追求，因而同样可以达到激发员工工作动机的激励功能。（3）企业文化具有良好的约束功能 非正式约束是人们在长期交往中无意识形成的，具有持久的生命力，并构成代代相传的文化的一部分。非正式约束主要包括价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等因素。在非正式约束中，意识形态处于核心地位。意识形态可以被定义为关于世界的一套信念，它倾向于从道德上判定劳动分工，收入分配和社会现行制度结构。企业精神财富文化代表企业组织中广大员工共同的主流意识形态。 意识形态是减少提供其他制度安排服务费用的最主要的制度安排。世界是复杂的，而人的理性是有界的。当个人面对错综复杂的世界而无法迅速、准确和费用很低地作出理性判断，以及现实生活的复杂程度超出理性边界时，他们便会借助于价值观念、伦理规范、道德准则、风格习性等相关的意识形态来走“捷径”或抄近路，从而简化决策过程。企业精神文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识，是企业中每个人都具有的，它的存在可以使人们限制自己的行为，在一定程度上减少搭便车现象的发生，从而使人们超出对个人直接利益的斤斤计较，并诱发集体行动。意识形态通过增强个人对于某项制度安排的法理性认同和依赖，能够淡化机会主义行为。 企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。