对企业文化测评方法的研究

黎群，唐艳

（原载于北京交通大学学报（社科版）2007年第四期，微信公众号：jdliqun）

    摘要：在综述国内外企业文化测评研究的基础上，本文首先构建了一个企业文化总体测评的框架，从定量、定性两个角度综合全面地对企业文化这一复杂的文化现象进行测评；其次从定量测评方面对奎因的竞争性文化价值模型进行了修正，使其能更为全面地反映企业的文化状况；运用人类学的理论，提出采用田野观察的方法深入研究隐性的企业文化，从而扩展了企业文化定性测评的方法。关键词：企业文化；测评；定量分析；定性分析中图分类号：F270 文献标识码：A 一、引言 对企业文化的测评是诊断、创新和变革企业文化的基础工作。首先，企业文化建设的基础是准确地诊断自己已有的企业文化，文化测评为企业文化诊断提供了工具。其次，企业文化测评为企业文化创新和变革提供了依据。文化创新和变革需要分析现有的企业文化，弄清需要创新或变革的方面，然后制定并实施相关策略。因此，对企业文化进行测评，全面调研企业成员的价值观和行为方式，可以帮助企业更好地了解现有的企业文化及其期望的企业文化特征，能有效地发现企业的不足，从而为企业文化创新和变革提供事实依据。 目前国内外对于企业文化测评的研究主要分为定量分析和定性分析两个流派。本文认为，企业文化是一种复杂的文化现象，单纯从定量或定性角度去分析均存在不足。因此本文提出一个企业文化总体测评的框架，对常用的定量测评模型—竞争性文化价值模型进行修正，并给出定性分析的一种扩展方法。二、国内外企业文化测评的研究综述（一）企业文化的定量测评关于企业文化定量测评的方法呈现多元化的格局，其中比较有影响的有： 1．霍夫斯坦德（Hofstede）的测量量表 霍夫斯坦德认为，组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观部分由三个独立维度组成，包括对安全的需要、以工作为中心和对权威的需要，而实践部分则由六个独立的成对维度组成，包括过程导向—结果导向、员工导向—工作导向、本地化—专业化、开放—封闭、控制松散—控制严格、规范化—实用化。通过实证分析，霍夫斯坦德强调了在实际应用中组织文化实践部分六维度度量模型的重要性 [1] 。 2．Chatman的组织文化剖面图 Chatman认为，组织文化就是组织成员共享的价值观体系。他为了从契合度的视角研究成员—组织契合和个体结果变量之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成7个维度，这7个维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向 [2] 。 3．奎因（Quinn）和卡迈隆（Cameron）的组织文化评价量表 奎因和卡迈隆等人通过大量的文献回顾和实证研究发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现有显著影响。他们在前人的研究基础上提出竞争性文化价值模型，认为组织弹性—稳定性、外部导向—内部导向这两个维度能够有效地衡量出企业文化的差异对企业效率的影响。他们在竞争性文化价值模型的基础上构建了OCAI量表，提炼出六个判据（主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则）来评价组织文化 [2] 。 4．德尼森（Denison）的组织文化问卷 德尼森构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型。该模型认为有四种文化特质即适应性、使命、一致性、投入和组织有效性显著相关，每种文化特质对应着三个子维度。其中适应性包括创造改变、关注客户、组织学习；使命包括战略方向/目的、目标、愿景；一致性包括协调和整合、同意、核心价值观；投入包括能力发展、团队导向和授权。他在此基础上设计出OCQ量表，该量表包括60个测量项目 [3] 。 5．郑伯壎的组织文化价值观量表 台湾学者郑伯壎认为组织文化是一种内化性规范信念，可用来引导组织成员的行为。他构建了VOCS量表，共分为九个维度：社会责任、敦亲睦邻、顾客导向、科学求真、正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共、团队精神，他认为这些文化维度可以有效区分不同的企业组织 [2] 。（二）企业文化的定性测评 对于企业文化测评，另一些学者强调采用定性分析的方法。例如，沙因（Schein）将企业文化分为三个层面：第一层：表象，代表显而易见的组织结构和流程。第二层：表达的价值，代表战略、目标和哲学，描绘了公司的价值观、原则、伦理和愿景。第三层：基本假设，即视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉。这个层次的文化决定了特定文化环境中人们判断事物的标准、习惯了的方式，决定了企业中什么是可以接受的，什么是不可以接受的，属于企业文化的核心。 沙因认为，文化是深层次的，对文化的认识不能仅仅停留在表面现象，必须了解哪些起作用的文化因素发展出了脱离意识而存在的信念和假设，形成了怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。组织文化实际上在更深层次上应该是一个组织所坚持的基本假设和信条。这些基本的假设和信条是一个组织的成员所共有的，他们在运用时，可能是无意识的。这些基本的假设和信条被组织成员记住，以便遇到外部环境中的生存问题和内部的整合问题时作出反应。假设和信条之所以都被看成是理所当然的，是因为它们能很快地和反复地解决问题 [4] 。 沙因还认为，企业文化调查问卷不会也不可能揭示出文化假设。主要原因有以下两点：1.测量者在设计调查问卷时必然会受到自身主观倾向的影响。调查问卷主要还是处理与工作关系模式相关的表达价值，任何组织都会有独特的关于文化假定的侧面不可避免地被任何一种问卷所遗漏掉。2.向组织成员询问关于组织的基本假设是什么通常会是无意义和无效的。沙因主张利用群体面谈和群体讨论的方法，对企业的表象和价值观进行识别，最终在此基础上得到组织的共同假设 [5] 。 沙因对于企业文化的测评主要关注企业文化的深层假设，主张深入企业内部，充分挖掘企业的一些共同假设，因此得到许多学者和企业的赞同。三、企业文化总体测评框架的提出 综上所述，目前对企业文化测评的研究无论是定量分析模型还是定性分析方法都只注重从单一的方面对企业文化进行测评。主张定量分析的学者认为定性分析的方法时间长，收效慢，在探讨企业文化与组织行为和组织效益的关系时，难以提出量化的数据进行论证研究；而主张定性研究的学者们则认为定量研究的结果只能反映企业文化的表象，不能反映企业文化的深层涵义。 沙因将企业文化划分为三个层次，由外及内依次为表象、表达的价值和基本假设。本文认为由于表象、表达的价值都是企业文化的显性表现形式，是清晰明确的文化现象，易于了解和测评，因此本文将这两个层次的文化统称为“显性的企业文化”，而沙因提出的第三层次文化，即“基本假设”，反映的是指导组织成员的重要的、共同的经验和价值观。这些经验和价值观潜移默化地影响组织成员的行为处事。这些共同享有的观念起作用的时间很长，以至于被看作是理所当然的，并且变成不知不觉的。因此本文将“基本假设”称作“隐性的企业文化”。隐性的企业文化需要测评人员深入挖掘，去粗取精，去伪存真。 由于影响企业文化的因素较多，同时文化作为一种组织集体现象也极为复杂。本文认为，单从定量或是定性一个方面对其进行测评是不够完整的。定量分析与定性分析各有其长处，因此为更全面地反映企业文化的状况，本文在前人研究的基础上，将定量分析与定性分析有机地结合起来，构建一个企业文化总体测评的框架，如图1所示：定性分析对比隐性的企业文化定量分析显性的企业文化企业文化测评结果分析图1 企业文化总体测评框架 本文提出的总体测评框架强调从定量、定性两个方面对企业文化进行系统测评。定量分析侧重测量显性的企业文化所反映的企业价值观，定性分析充分挖掘深层次的企业文化，即“隐性的企业文化”，发现了解企业文化中的哪些价值观对企业员工思维、做事等能起到潜移默化的作用，分析把握企业内部潜在的信念和假设是如何指导企业运作和发展的。 在定量、定性分析的基础上，测评者可将所得到的隐性的企业文化与显性的企业文化进行对比分析，从而得到企业文化真实的状况，避免出现隐性、显性文化“两张皮”的现象。最终企业可根据测评结果有效地进行文化管理，从而更好地指导企业推进文化的创新与变革。四、定量测评中对竞争性文化价值模型的修正 竞争性文化价值模型（competing values framework，CVF）是当今企业进行文化定量测评经常使用的模型，它能为企业提供一个直观便捷的测量工具。和其它组织层面上的测量工具相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。应用该模型，可以将现有的文化图与期望的文化图进行比较，分析出文化的变革方向。竞争性文化价值模型还可以对企业的文化进行内部一致性分析。该模型的不足之处在于其维度过于简单，存在不能细致反映企业文化更为具体情况的问题，企业一些具体的文化内容往往在模型中不能被评价表述出来。 与竞争性文化价值模型的OCAI量表相比，德尼森的OCQ量表包含更多的子维度，因此在揭示组织文化内容方面显得更为细致，但OCQ量表也存在一定的问题。在心理测量学中，维度是指某一构念在同一结构层面上相互独立的部分，它们共同构成此概念的整体。从OCQ的四种文化特质内容和子维度的结构来看，文化特质之间很难称得上是维度关系。例如，子维度中的关注客户、团队导向等更象是核心价值观下的内容，它们并不属于同一结构层面上能够相互独立的内容。 综上所述，本文结合文化特质模型的方法，对竞争性文化价值模型进行修正。德尼森的文化特质模型中包含了十二个子维度，但其中有些子维度存在重复问题，因此本文在它的基础上，去除一些重复的维度，对某些维度进行整合。例如使命下的三个子维度在问卷中就互有交叉，本文将其归纳成战略愿景一个维度；一致性下的“同意”、“协调与整合”，其量表中的问题主要反映的是企业文化的认同，因此本文将其归纳成文化认同这一维度。通过归纳总结，本文提出定量测评企业文化的八个维度：变革创新、关注客户、团队协作、员工发展、制度规范、文化认同、社会责任、战略愿景。本文将这八个维度按照以下标准进一步归类： 1.外部适应：企业有其自身的规划和愿景，有明确清晰的经营理念，战略出发点是企业的成长和提高核心竞争能力，重视企业形象，注重企业与外部环境的协调，社会责任感强，关注客户关系，积极推动变革创新。 2.内部整合：强调团队精神和协作意识，注重企业内部的管理规范。 3.变革导向：注重企业的生存和短期绩效，或注重企业的快速成长。注重技术创新和技术领先，强调降低成本，提高质量，不断超越自我。 4.稳定导向：注重企业的可持续发展，强调制度规范；强调传统意识和文化认同；强调合作态度。修正后的竞争性文化价值模型如图2所示: 图2 修正的竞争性文化价值模型 修正后的模型共有五个圈，每个圈代表100分制的20分，通过问卷调查，可计算出每一个维度的平均得分，用不同的色块填涂到相应的表格中，就可以清晰地反映出被调查企业的组织文化价值观状况。应用该修正模型，可以对目前企业文化优势和不足做出基本评价；可以与同行业、同类型、同规模、同地区企业的企业文化进行对比分析；可以与其他经营业绩好的企业的文化进行比较分析；可以根据企业所期望的文化确定文化变革的目标和方向。五、对定性测评方法的扩展 借鉴人类学的田野观察方法，可以帮助测评者更好地了解企业的文化。本文认为可以采取田野观察法及其配套的访谈法深入观察企业文化的深层假设。 田野观察法的一个重要原则是参与性观察，要求研究者投身于他所要研究的企业人群之中，参与他们的工作生活，观察周围正在发生的事情，进而分析这个企业成员的规范与价值。 田野观察法获取资料的基本途径是“参与观察”和“深度访谈”。通过与研究对象建立起和睦信任的关系，从而与研究对象产生感情渗透与共鸣，以保证收集到的材料的独特性。参与观察需要掌握一定的技巧，如能在熟悉的事件和环境中发现值得研究的案例，学习倾听企业成员的语言等。研究者观察后应详细地写下现场看到、听到的有关的人物、事件、活动和谈话，并且记下自己的想法感受等。这种参与观察式的实地调查，既能增加收集资料的深度，又能借助亲身实地的观察与深入谈话，使研究者摆脱自己文化先入为主的偏见，能更好地融入企业来评价其文化。具体测评程序如下： 1.与企业建立关系，准备进入企业。2.进入企业有系统地观察，并进行详细的记录。测评者积极参与企业的实际工作，仔细观察企业成员间的关系与工作方式，随时记录下所观察的事情。3.挑选适当的接触对象或受访者，建立和谐信任的关系。4.初次访谈。在与内部人员建立起一定坦诚互信的关系之后，测评者可以开始利用正式或非正式的访谈机会，和被访问的企业员工分享自己的所见所闻，向其提出关于该组织日常中有疑问的事件。5.二次访谈，寻求企业成员对企业文化现象的解释。经过一段时间的接触与工作，测评人员已经收集了一定数量的企业文化现象的资料，加以整理。在此基础上，对前一步骤的受访者进行第二次访谈。可以邀请受访者说明所观察到的一些行为表象的真正意义，也可以提出自己的观点，与受访者共同讨论、解释、修正。6.资料的整理和解读。在累积了大量的田野记录及访谈资料后，测评者可以在沙因定性分析模型的基础上整理并解读文化的三个层次。在此阶段测评人员可以渐渐发现一些该企业的基本假定，这些价值观可能与企业中发生的具体情况不相符合，从而产生疑问。测评者可以将产生的问题与企业成员不断讨论，反复思考修正。7.整理归纳企业文化。田野资料本身大多是关于事实的叙述，通过对这些资料整理和解读的过程，测评者可以从事实性的资料中总结提炼出抽象层次较高的文化涵义，从而可以具体说明企业文化的基本假定和潜在的价值观念，以及由各种假定所衍生出来的外显价值以及具体事例。8.组织成员参与确认。测评人员将以其总结的企业文化描述带回企业，与企业内部成员进一步讨论确认。9.总结出企业文化的基本假设。测评者根据上述步骤讨论的结果，修正步骤7的企业文化结论，得出对公司企业文化的基本假设。六、结语 本文在综述国内外企业文化测评研究的基础上，一是构建了一个企业文化总体测评的框架，从定量、定性两个角度综合全面地对企业文化这一复杂的文化现象进行测评。二是从定量测评方面指出常用的竞争性文化价值模型存在不能细致反映企业文化更为具体情况的问题，本文对竞争性文化价值模型进行了修正，使该模型能更为全面地反映企业的文化状况；三是运用人类学的方法，提出了采用田野观察的方法深入研究隐性的企业文化，从而扩展了企业文化定性测评的方法，以帮助企业更好地认清企业文化的深层状况。参考文献： [1] Geert H. Hofstede et al. Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases[J]. Administrative Science Quarterly, 1990 (35)：286-316. [2] 张勉，张德.组织文化测量研究述评[J].外国经济与管理，2004，26(8)：2-7. [3] Daniel R. Denison. Corporate Culture and Organizational Effectiveness：Is there a similar pattern around the world? [J] . Organizational Dynamics, 2004(33)：98-109. [4] Edgar H.Schein. Organizational Culture and Leadership[M]. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1992，16-26. [5] Edgar H. Schein. The corporate culture survival guide: sense and nonsense about culture change[M]. San Francisco: Jossey-Bass Publishers,1999，60-61.