争分夺秒

轧钢厂的生产线是一天24小时每周7天连续生产，从不间断，轧机的停车只有两种可能：发生故障或是到期的设备保养，轧机是轧钢厂的生命线，每停产一分钟都是巨大损失。在维修保养中，加热炉是最后一个进入保养流程的，只有炉温度从1100度下降到人能忍受的常温，才可进入施工；又是第一个投产的设备，加热炉要烘干后，在上升到1100度的均衡温度才可开始生产。但轧钢厂给维修保养留出的时间是有限的，可谓争分夺秒，而加热炉又是一个瓶颈，这才外包给专业的冶金炉维修保养服务商。在这个市场上有许多有能力的供应商，竞争非常激烈，供应商拿到每一个合同都经过了近乎于残酷的浴血奋战，拿到的价格极低了。轧钢厂的采购人员要对每一项成本进行审核，供应商不但要报上每一个维修项目的材料和人工，还有在施工中实际测量核算每天的用料和工时。供应商基本得到是一些工时费。

供应商在操作工人没有进入冷却的炉子内部之前，对炉子的状态并不了解，除了常规的保养更换，不知道哪些部件有问题，需要维修更换，维修的工作量有多大，在这么短的时间内，判断问题，研究问题，并解决问题，对供应商的经验和技术水平都有很高的要求。由于采购部与供应商签订的是材料+工时的合同，如果进入炉子后发现工作太大，就有可能延误交期，供应商会同意加班作业，但质量会受到影响，例如要更换的耐火砖清除后，为了保证质量，必须有足够时间晾干才能重砌，但时间来不及时，质量部必须项做出判断什么时候动工。还有加热炉的耐火砖拆除并补砌的面积，更换少了，会留下故障隐患，换多了，显然材料和人工成本大幅度攀升，公司利润锐减，砌砖的质量也是关键控制点之一，最终检验中发现砌砖不平整，会影响炉温均匀性，但判定不合格，重砌返工则会耽误交付。项目中，烦恼最大问题时如何平衡质量和交期、成本。

还有一个问题时如何考核供应商的绩效，加热炉的维修保养，如果打开炉子后，发现的问题多，这工作量大，维修的时间也长；问题的难度大，解决起来也困难，耗时也多。有些操作工的活干的漂亮，有些人粗糙，对开炉后的质量会有很大影响，但无法用精度来测量和比对。几乎找不到一套能用的量化的、系统化的指标体系进行衡量。

有人提出采购应该与供应商签固定合同，无论材料工时多少，定一个总价，供应商必须按期交付，不能按期点火加温，按小时罚款，将所有的控制点都交给供应商，质量部负责最终检验验收。但这样的合同供应商的开价必然会上扬，而且供应商在质量控制上显然不如内部控制的严格，在是否能放行的尺度上会松快的多，而且有些质量是由过程决定的，最终检验无法测量，例如上面说的烘干时间。还有一些只能在使用中体现，例如，加热炉的维修水平最终决定了炉内温度场的均匀性，温度场的均匀性又决定了轧出钢板的质量。但钢板的质量又不是受到温度场的均匀性这一唯一因素的影响。即使在运行中钢板的质量有问题，也是一个综合性的因素。

在供应商选择上，也存在不同的意见，显然，因为这个市场的竞争激烈，每次维修保养都进行招标可以得到严格非常好的价格，但使用长期合作供应商也有优势，对现场特别是加热炉的内部熟悉，对过去的维修历史清楚，也有足够时间准备，对可能发生的问题也有估计。但长期供应商的价格不好控制。

讨论：

1. 在这个案例中，质量管理部门的职责和工作重心放在哪里？质量经理应该抓哪些工作？

2. 如何对供应商进行绩效考核？

3. 您更倾向于采用招标选择供应商，还是长期合作供应商？或是另有方法？

4. 怎样的合同形式更加有利于降低成本，控制交期，保障质量？

点评：

“质量不是检验出来的，质量是设计出来的，质量是制造出来的”，这已经是所有人的共识，但在实际操作中在遇到实际问题时，人们还是往往青睐于检验，在这个案例中，如果仅仅依赖于最终合格验收，质量没有给组织带来任何的增值，只是作为一个把关者而已，并且把关的判断可能不是质量的专长，质量的任务应该是对流程的控制，确保做好规格要求及质量要求，保障维修过程中的每一个环节都按照规范要求进行，找出特殊工艺，并对特殊工艺做好质量过程控制。在维修过程中，人、机、料、法、环、测各个要素的控制，特别是操作工人的技能水平可能对最终质量的影响甚大。这些都需要质量部门在事先及过程中做好规划。

在这种维修的项目性外包活动中，相比于成本，交期和质量的重要性更加突出，许多矛盾集中于保交期还是要质量，这需要质量部密切与工程人员协商，对质量风险及交期拖延的损失加以评估，做出决策。充分依赖工程人员，相信他们，前提是给予他们充分的质量培训，让质量在他们心中成为一把尺子，平衡质量损失和交期延误的影响，及利用各种质量工具，例如并行工程、瓶颈管理，创新思维等。在计划上做好预案，对紧急订单及突发事件提前做好准备工作。

在这个案例中，供应商的考核可能需要长期的，最终检验不可能将所有的参数和指标包络进来，许多绩效表现在使用过程中，还有一些与使用寿命相关，另外一些要等到下一次维修扒开炉子后才知道，所以，对供应商的评估是一个过程，是长期的。这些指标加在一起，形成一个综合指标体系。

正是因为这个原因，在供应商选择中，招标可能是一个下策，虽然指标最有可能得到低价格，但作为招标的原则之一：“上一次的绩效表现，不能影响到这一次的评标”。而绩效评估you不能完全依赖于检验，再有经验和对现场的熟悉对交期有着至关重要的作用，招标的优势和上面因素相比，显得没有那么重要。长期合作，战略伙伴应该是最佳选择，为了降低成本，可以考虑多引入一家进行竞争，根据绩效表现，做一些份额上重新分配。

合同的形式无论对价格，还是交期和质量都有影响，固定价格固定时间完成合同对采购方的成本和交期风险最小，但当面对未知世界，维修过程中，供应商发现工时和成本都远远超出预算时，供应商的反应有可能是冒着违约的风险放弃合同，或是牺牲质量，偷工减料保成本，保工期。对发过来把风险交给了采购方，但长期合作的供应商会考虑为了未来舍弃眼前利益；而成本加利润对供应商的风险最小，但交期和成本变动的风险完全压在采购方；成本加利润加激励合同介于中间，对供应商的成本节约和交期手段都有激励，而对于成本上升和交期延误供应商承担一部分的损失。激发供应商节约成本，缩短交期的积极性。