民主还是集中？

芬珊集团一直推动集中采购的执行，推行的力度比较大，集团是希望通过集中采购降低采购成本，公司实施集中采购的原则是：凡是能够利用集中采购降低成本的物料都集中到总部。经过几年的实践，已经将一些重要的、通用的及金额比较高的物资集中到集团总部进行集中采购，而部分零星的小额物资及各地独有的物资保留在各地公司的采购部门。下面分公司采购部的采购金额小，但物料繁杂，订单虽小，但工作量不低，并时常在总部的集中采购的物料供应不上、缺货、断货、迟交货时，总部或使用部门也会要求分公司的采购部予以配合，或从本地备选供应商中采购，以解燃眉之急，而公司领导对本地采购部也有一些考核指标，如采购成本降低、成本节约额、采购费用/采购量比等，这些考核指标无形中促使本地采购部找理由，将容易采购的物资截留在本地，不愿意交给总部，总部采购的原则是广泛使用的物资在总部采购，能降低成本的放在总部采购。而有时，这两个目标不完全一致的，本地和总部采购部常常为物资在哪买而有争议。最典型的是物流车队的选择，显然总部选择了一家大公司可以覆盖全球各地公司的物流运输，但在中国各家分公司却将许多短途货物交给本地小车队。显而易见，小车队更方便、灵活、响应快，更重要的是价格低，本地公司特别愿意使用他们，但和总公司签订合同的大公司不高兴，认为芬珊集团违反合同。虽然没有能力阻止，但在年度合同续约上确拿出来说词，或因为运输量的消减而提升价格，总部采购部则希望各地分公司无论长、短途，都能使用总部签约的物流公司，虽有政策，但本地分公司管理层则支持使用本地车队，还是经济效益挂帅，用的是本地公司的钱啊。在一次国内展览会上，本地一位采购员发现了一家供应商可以提供生物酶，买卖双方都非常积极，立刻进入热恋阶段，因为用量比较大，对方又是一家新厂商，急于找一家象芬珊这样的国际化公司作为样板，因而销售做出的价格优惠幅度很大，很快便达成一致，签下了合同，价格为18.3USD/公斤。供应商负责送货，因为比较近，费用不高，双方都为这一合作感到高兴，并对未来充满希望。这种生物酶原来是由总部购买，价格为23.98USD/公斤，FOB价，原产地是法国，由一家称为巴普天生物公司所提供，对于本地公司来说不但运费是一笔开销，而且还要备库存，生物酶的保存还比较麻烦，保质期短，安全库存不易设定，由于客户的需求波动大，缺货和多余过期报废事件时有发生。而本地采购，基本不要库存，随订随到，非常方便。但当总部的生物酶采购量减少，得知这一改变后，对这一作法非常不满，要求停止采购，将采购权收回到总部，理由是这家工厂占了生物酶采购总量的25%，这样做会影响明年及以后的与巴普天公司的合作。而且与巴普天的合同也是一个独家采购合同，芬珊集团不能与别家采购，本地采购的行为显然是违约行为，总部的方案是只有在缺货时，才可使用这家供应商。本地采购员及管理层却要坚持本地采购，不同意将本地供应商变为备选供应商。而在这时，从本地供应商那里传来更尴尬的消息，本地供应商的上级公司是巴普天的合资公司，也就是说，芬珊买的是同一家公司的生物酶，只是更便宜的价格，这回是巴普天不干了，要求本地供应商停止供货，据说在他们内部也掀起了不小的波澜。而最终结果是停止供货，但销售不甘心就此作罢，而是同采购商量变通一下，他们通过代理商销售，绕开了巴普天总部的监管，采购也认为这是一个不错的方法。而为了解决这一问题，芬珊集团总部的采购经理和巴普天总部的销售经理准备来本地造访、会谈，并与本地供应商和芬珊分公司管理层会晤，共同解决问题，他们这几天就会到达了。讨论：1.集中采购的目标是什么？2.哪些物资适用集中采购？哪些物资适用于分散采购？或是所有的东西都应该集中采购？3.在集中采购中应该建立什么形态的组织结构？4.对本案例中您赞同总部的作法，还是分公司的措施，为什么？5.您同意销售采用贸易商转售的方法吗？为什么？点评：集中采购的目的是取得优惠的待遇、降低采购成本，但从企业的战略高度分析，集中采购还有着更深刻的意义。从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。随之而来，也出现了很多管理上的困惑：物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生生产计划不准确，排产困难生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度...为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：　　增强实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制　　共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通　　协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植　　拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并　　集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全　　为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。 　　战略计划法:集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划统筹详尽的战略计划和资本分配流程资金控制与支持，普遍采用现金总库的运作方式集团公司人数众多，主要集中于共享服务和联络　　战略控制法:集团公司制定基本的战略方向和财务指标子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查不再按单个业务分享服务和联络资金控制与支持集团公司人数少，起支持作用　　财务控制法:集团公司制定财务指标子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过财务委派与财务控制集团公司人数少，起支持作用　　集团企业通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。　　集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞争产品，获得差异化竞争优势。因而，集中采购是采购的一种组织战略的实施形式。通过将具有规模包括批量规模的采购项目，纳入集中采购目录，统一由集中采购机构控制或开展采购活动，从而获得采购的规模效益。分散采购是与集中采购相对应的采购形式，是指采购活动由需求方各自进行。集中采购与分散采购两种采购模式在企业中通常会同时存在。集中采购与分散采购两种模式的业务过程相同，但集中采购模式强调采购资源（供应商资源、采购组织、采购资金等）的集中控制。集中采购模式下，由专门的集中采购管理机构组织相关机构统一确定供应商、统一制定采购政策规范，建立统一的采购关键过程控制体系并集中进行控制；或者集中采购管理机构直接开展采购活动。分散采购模式下，供应商由需求单位自己选择，采购活动由需求方自己进行，采购过程的控制按职能环节分散在各职能部门。与分散采购相比，集中采购模式有如下优点：有利于采购资源的整合和采购队伍专业化，保证采购质量；有利于实现规模采购，降低交易费用，降低进货价格，节约采购成本；有利于采购政策的贯彻落实，提高采购过程的透明度，规范采购行为； 有利于提高与供应商谈判的筹码，选择有竞争力的供应商，获得较优的价格和服务，实现长期合作，保证供应。在采购业务业务中，集中采购并不是适应所有组织和所有采购业务，与分散采购相比在股权结构、物资分类、采购规模、结算方式等因素有重要区别。集中采购本质上是把采购上的规模优势更大化的手段。需求没到一定规模，就不太可能实现集中。所以，实施集中采购的物资应是具有规模效益的；从组织规模上看，集团企业采用集中采购方式更容易享受到集中采购的好处；此外，集中采购还要与企业战略相匹配。因此需要注意的是，集中采购不是万能药，它一般伴随着采购灵活性降低、采购相应速度下降、内部用户的选择余地减小等副作用。所以在美国，没有趋势表明集中采购就是下一步的发展方向。相反，有些公司在集中采购与分散采购之间游离，几年用集中采购，几年用分散采购，这与公司的战略重点、采购主管的变更等都有关。例如节支战略下，可能采用集中采购；而新产品开发占主导时，则更可能用分散型采购，因为这种采购针对具体部门、分部，响应速度较快，更能适应新产品开发的快节奏。更多的公司则是针对有些产品、服务采用集中采购（例如旅行、电话、软件、办公用品），而另一些则用分散采购（例如生产上的直接材料）。法无定法，水无定形，切忌生搬硬套。此外，集中采购有时不单单靠公司负责采购的一个机构就能够完成，需要各部门合作完成相关的准备工作，比如原先分散的供应商资源集中管理、集采物资的标准化等。