来自上帝的旨意

李小刚不久前从别的部门轮岗来到采购部做采购工程师。来之前，听到两种不同的声音，有的同事说采购是一项美差，作为甲方代表，是坐南朝北，可以对供应商呼风唤雨的，商场如战场，供应商之间充满了竞争。我们有着大宗订货合同，可以充分利用这种竞争，从众多的供应商中收罗他们的投标。不需要花多少时间就可以挑出有吸引力的好卖家，因为买家是机会主义者，只要有竞争，都会迅速行动。但还有些老同事提醒小李：在我们这样的工程公司，采购不是一个门槛被供应商踏破铁鞋的部门，而是“求爹爹告奶奶”的苦差事，戏言之语是：“拿着钱买东西还受气”。李小刚怀着忐忑不安的心情，走上了工作岗位。

刚开始接手工作，还感觉不错，供应商都还比较配合，知道李小刚刚走马上任，许多供应商都主动登门造访，表达了积极配合的态度。对于出现的质量问题，反应也比较快，及时地就处理解决了。

但随着工作的深入，问题暴露出来了，几个主要的建材都是业主指定的品牌和具体的型号，公司在投标时，为了获得中标的可能性，这些材料的价格考虑的余量并不大，而当时在与这些供应商询价时，他们的态度就比较强硬，因为知道无论谁中标，都要用他们的建材。实际上，他们是业主的战略合作伙伴，已经跟随业主南征北战许多年了，这些业主大多是央企，大型项目都必须招标，所以，业主不能主动与这些建材供应商谈合同，谈价格。而公司往往与这些业主指定的供应商并不熟悉，采购员常常轮换，干的时间都不长，更不熟悉供应商，谈判中，供应商对价格根本不让步，自始自终就在非常不愉快的气氛中进行着谈判，公司领导对结果不满意，供应商关系也搞得很僵硬，其中还与供应商发生了争吵。李小刚与业主联系，希望他们对建材供应商施加影响，但业主不肯也不能参与谈判，认为他们没有合同关系，不便出面，最后是不得不接受了供应商的报价。更糟糕的是，在供货上，供应商质量和交付常常发生问题，李小刚觉得供应商好像就是在有意刁难，还欺负他是新人。几乎没有一次是准时到货的，不合格品查出来，反馈极其拖拉，常常返回来的物料还是有问题。

李小刚向业主直接投诉，业主嘲笑李小刚无能，自己管理供应商不善，只会告状，冠冕堂皇地说，管理好供应商是你们的任务呀，李小刚找销售员反映这个情况，销售员是面有难色，说业主是上帝呀，这些业主根本不理会我们的要求，销售员对客户非常了解，悄悄告诉李小刚，不要趟这浑水，这指定的供应商说不定与业主的哪位有什么关系，李小刚也了解到，业主根本没有供应商管理系统，更不要说是二级供应商了。有了业主的撑腰，这些建材供应商更加肆无忌惮，对李小刚的指令是置若罔闻。工程进度也因此而受到拖累，业主则抱怨不断。

这不仅仅是李小刚的唯一难对付的供应商，外部客户指定供应商不好管理，还有一些则是来自内部的干扰。工程项目中有许多的设备，选型工作是在设计中就已经定下来了，任务到了采购部，规格书、厂家、甚至型号都完全确定了，领导说采购部的任务就是谈价格，而李小刚为难极了，这些设备供应商非常精明，消息灵通的很，早知道公司已经确定了自己的产品，李小刚根本做不了主，所以在谈判中非常傲慢，根本不让步，或最多象征性的降一些，算是给一点面子。而这些设计人员还有风凉话，采购部连供应商都搞不定，公司领导和项目经理则认为李小刚的工作没有做好，还和人力资源部负责培训的主管商量，说要找一个好一些的谈判课程，送李小刚去学习培训，以加强采购和谈判技能，在今后与供应商博弈中能站在上风。

李小刚的情绪也由此遭受挫折，在苦苦寻求良方，他认为这不仅仅是谈判技能提升能够完全解决的问题，隐隐感觉在流程和系统上也存在这不足。他再去寻求先前的同事，他们说这状况有史以来就存在，不足为奇，过去有，今天有，未来还会有；我们公司有，其他公司也会有，说不定我们的业主也在抱怨他们的指定供应商不好管理呢。

讨论：

1. 如何管理客户指定供应商？有哪些有效的措施？

2. 在规格书已经确定的情况下，如何同供应商谈判？有哪些有效的措施可以使采购化被动为主动？

3. 李小刚在处理这两类供应商时，是否有一些不足之处？

点评：

在供应商管理中，客户指定供应商和垄断供应商的管理是采购常常讨论的两个话题，很多的采购人员在探讨，有什么方法、手段和技巧制服这些供应商。而这两个话题内在是有联系的。主要的困难是“不听话”。有位采购说道：“扛了好几年，虽然成长很快，也经受了很多难题的考验，但是现在觉得心累，能给自己创造的施展空间越来越小，迷茫中...”，例如有家公司的SMT物料大多为客户指定，经过几年的运作，仍然存在问题：

大多数客户指定的供应商只指定唯一一家，出了问题只有停线，工厂的损失供应商也不同意赔，最多只同意补换原料；

出了质量问题后客户不管，只要求并强压我们公司跟供应商把问题解决掉；

而有些供应商处理问题的态度及效率很差，实在要撕破脸去扣它的货款，供应商就会停止出货，采购部也没办法，甚至有些采购员抱怨说，他们就是一个下单的机器，管不了供应商。

从上面的抱怨可以看出，还是如同在案例开头所说的，是对采购及供应商管理这个角色的定位，两个极端，一是把自己真的当成上帝，成天听到，“客户是上帝”，“满足客户的一切需要”，“超越客户的需求”，“倾听客户的声音”... 沉迷于被关爱、呵护的自我感觉中，一旦客户翻脸不认人，又走向了另一个极端，怨天忧人，怨声载道。

为什么我们不能放下架子，像销售员对待我们一样来对待这样的供应商呢！采购不是永远都处于强势地位的，当我们处于强势地位势，供应商的销售员会经常主动的和我们沟通感情，当我们处于弱势时，我们为什么不能放下架子主动和对方沟通呢！

学习销售的技能，学习销售的心态，学习销售坚持，很少有哪个销售员抱怨说：“客户不听话”，“客户不按照我们的流程做事”，“客户的态度太差”，“客户没有礼貌”，也没有哪个销售员要去“管”客户，销售员做的是努力了解客户的需求，考虑客户的感受，对客户施以“关怀”（customer care）。最终满足客户需要，把产品销售出去，实现公司的利润（把钱赚回来）。

所以，对于采购和供应商管理者来说，首先是“改变”，改变作风，改变行为，改变思维方式，改变角色，改变心态，技巧是在态度下才会发生作用。生搬硬套的技巧一定会碰撞得头破血流。例如，一名酒店的服务生因为态度不好，拿不到小费，请教师傅，如何才能让客户满意，师傅说，热情接待，笑脸相迎，服务生照着去做，结果把客户都吓着了，他的笑比哭还瘆人。师傅说，你真心喜欢着工作吗？你真心把客户当父母看待吗？如果没有，这“没有”两个字会写在你的脸上！

当我们采购员淘金淘宝淘来“技巧”时，临时抱佛脚的使用，下场只能和这位服务生一样。当你再摆弄技巧时，别忘记对方不是傻瓜。只有真心才能换来实意。

技巧有许多，但没有必要在这里一一细数，向销售学习，是重要法宝。有几个问题要注意到：

——客户的关键人物是否了解他所指定供应商的问题？在和客户沟通中，采购的声音可能在最初的底层接触中就已经过滤掉了，而管理供应商的实质性人物并不知道他们的表现。

——客户是否担心更换供应商的风险？对于客户来说，更换供应商，特别是自己没有审核、没有合作经验的供应商是一个巨大的风险。

——客户本身并不能决定供应商的选择。在一些大的集团公司，选择确定供应商的职责可能不在下面的执行层。

——客户和供应商有着利益关系？这不仅仅包括客户和供应商之间的股权合作、利益输送，还可能牵扯人际关系，作为供应管理者去插手、协调，不仅越界，而且风险极高。应该在销售取得订单前期进行警示。

客户指定供应商是合约制造行业的普遍现象,，这里有一个具体的案例可供参考，一家公司也多次碰到类似棘手的问题,有一个五金件供应商，由于交货，响应，质量和价格的问题，在公司的季度考核中多次出现D等级，按照公司的规定供应商两次出现D就要被剔除，但由于此供应商是客户指定的，而且是唯一的供应商，对公司的改善要求置若罔闻，与客户交涉，客户的反馈是要继续使用，为此公司书面告知了客户方的相关人员，包括管理层，若再度出现由于此供应商导致的停线，从而影响客户的生产的情况，公司在充分提供资料证明是供应商缺陷，也已经要求供应商改善但无效的情况下不承担任何责任，并要求客户更改两公司签定的采购合同，对这类他们指定的供应商做特殊注明。

但这并不奏效，公司分析了为什么客户不愿意更改供应商，发现由于采购直接面对的客户仅是在中国的工厂，没有做供应商更改的权利，更改必须通过在欧洲的原制造工厂，于是公司主动和客户联系，提出公司出面，在和客户的QBR(季度业绩回顾)上由公司把此事提出来作为议题之一要求解决，因为客户方会有全球采购的高层参加这类QBR，而且有一项议题就是供应商(指我公司)提出对客户的期望。客户认为这个建议对他们无害，QBR也确实是解决这问题的最佳途径，于是欣然同意。

在随后和客户高层举行的QBR上，采购和客户的高层一起讨论，提出了若干解决方法，最终客户方内部努力，把这个供应商替换掉了。所以问题的关键还是在要找到和客户的利益共同点，找到合适的人把问题表达出来，而不是一味的反对使用客户指定的供应商。