挑肥拣瘦

澳丹公司有两个加工件在其供应商林安机械加工厂做喷涂，喷涂的工艺非常简单，每次将100个工件装在夹具上做一次喷涂，晾干，再卸下换一面，还要装回夹具上再做一次喷涂、晾干，包装后即可发货，这两个工件形状完全一样，就是尺寸的差距，小工件长宽高都在2cm左右，大工件则比小的体积重量多六倍多，在澳丹公司的生产线上，一大一小配对装在最终的产品中，这两个工件的质量要求，特别是精度范围完全一致，在供应商那里的工艺，生产方式都没有差异，澳丹公司订单也都同时下达。

林安公司时常有质量问题及交付不准时的时常发生，影响到澳丹的生产及对客户订单的完成，质量工程师每次问题发生后，都会向林安公司发出不合格报告及8D改进通知单，但见效不大，没有什么改善出现，渐渐地细心的质量工程师发现，大的工件几乎没有晚到过，也没有发生过质量问题，出问题的都是小工件，无论是延时交货、还是不合格品都是小工件居多。质量工程师将大小工件拿到工艺工程师那里，进行分析，工艺工程师也找不出理由，为什么小工件交期会长，而合格率还低，大家都很纳闷，问对方的销售，他说，工艺设备完全一样，没有任何区别。

供应商质量管理工程师SQE决定到林安公司的生产线去看一看，经过细心的观察，SQE发现了问题所在，小工件在喷涂之后，还没有干透，工人们很着急地就取出夹具，因而造成不平整而不合格，而大的工件操作要从容的多。而为什么交期晚的原因，SQE偶然从操作工人那里得知真相：钱闹的。工人生产是按照产品价值来计算产量，例如，今天完成多少金额（人民币元）的产值。大工件虽然和小工件虽然加工流程一样，但产值相差六倍，而小工件因为细小，装的速度还要慢一些，生产部门的孰重孰轻不言而喻，计划部门在排产时，也愿意多排产值高，加工简单的，而小工件往往被其它任务所排挤。SQE没有想到，原因居然如此简单。

SQE想，那大工件和小工件的利润应该相同呀，回来问负责这两个工件的采购员，采购员说：当然是相同的，是按照工件的材料成本叠加一个比例的加工费，比例是相同的。采购员解释道，当时采购员和工程师在林安公司的生产线，从库房里领取了100个大工件，100个小工件，在生产线上做了测试，总工时费1,500元，加工费2,000元，然后，回来将两个元件总成本一分配，也得到了双方的认可，就按照这种方法做了价格。采购员这时也恍然大悟，虽然比例一样，但二者利润值有差了六倍之多，难怪生产线不愿意做小工件呢。

SQE和采购员找来了生产成本会计，及工艺工程师，再次到林安公司车间对两个工件分别做了测试，下面是测试的结果：

从表中可以看出，小工件的工时费比大工件的工时费要多一倍。双方根据这个结果在总价格不变的前提下，重新分配了大小工件的成本。

讨论：

1.                                      按过去的算法，计算大工件和小工件的成本。

2.                                      按现在的算法重新计算大工件和小工件的成本。

3.                                      根本的原因出在哪里？

点评：

按过去的算法：100个工件加工完成后：

大工件的摊费：60÷70×3.5=30元

小工件的摊费：10÷70×3.5=5元

利润10%

大工件的价格：(60+30)×110%=99元

小工件的价格：(10+5)×110%=16.5元

总价格： 115.5元

新的计算为：

加工费：大工件15元

        小工件20元

利润不变：10.5元，大小工件的利润分配：

        大工件15÷(15+20)×10.5=4.5元

        小工件20÷(15+20)×10.5=6元

最终的价格为

大工件的价格：60+15+4.5=79.5元

小工件的价格：10+20+6=36元

从计算结果可以看出，过去小工件有19.5元的费用被大工件偷走了。

第一种计算称为“传统的成本计算系统”。第二种称为作业成本法ABC (Activity-BasedCosting)

这种现象在我们日常工作中非常普遍，但却从来没有被我们重视过，做为采购，有没有为一个小小的螺丝找供应商下订单，再打一辆车去取货，但买回来的价格还是几毛钱，而会计从来没有将这些费用加到这个螺丝上，因为他不知道也没有统计您每天的工作，质量工程师为了这个螺丝的不合格，退货、修理、处理，也没有将这个费用加到这个螺丝上，因为许多公司都是按照材料的成本的比例分配各项费用。这种以原材料（有些会再加直接人工）为基础的成本分配方式称为“传统的成本计算系统”。在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估标准化、大批量生产的产品的成本，且往往会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产品或服务的成本则往往会被低估，且低估达50%。

为此，现代越来越多的企业开始采用这种新的ABC成本模式，它以作业为基础的成本计算方法，它是以生产产品或提供服务所进行的作业为成本归集的中心点，将成本归属到各项作业，再经由作业将成本归属到产品或服务的会计方法。它以作业为中心，通过对作业成本的确认、计量和动态跟踪反映，及时、准确地评价作业业绩及资源利用情况，为尽可能消除“不增值作业”、改进“可增值作业”及时提供有用信息，从而促使有关的损失、浪费减少到最低程度，为企业生产的产品提供较准确的成本信息，以提高企业定价、计划、成本控制、生产经营决策的科学性和有效性。在此基础上，实现作业成本管理。只有在作业成本法，才可以进一步推动作业成本管理ABCM(Activity-BasedCosting Management),在生产过程中及时有效地控制和降低成本，促进企业管理水平的不断提高。所以这种方法不仅是一种成本计算方法，而且是成本计算和成本管理相结合的全面成本管理会计。

推行作业成本法ABC给企业带来的利益有：获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；建立有竞争力的产品基准；更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；由于针对不同方面进行了更好的利弊权衡，作出了更理性的资本投资决策；一些消耗成本较高的问题区域被明确，并降低成本；建立对改进状况进行评价的业绩评价标准；建立详细而精确的年度预算。ABC可能达到的效果有：通过作业链、价值链分析，降低成本；消除或减少不增殖作业，降低成本；深入作业层次加强管理提高企业价值；行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本；分析关键作业，加强物资采购工作。

而实施实施作业成本法存在的障碍和原因有：作业成本法太复杂太耗时；目前的会计系统还够用；采用作业成本法的收益不确定；缺少经验；员工不熟悉或不愿意使用作业成本法；管理决策或过程中的不便；高昂的实施费用；选择成本动因有困难；缺乏先进的计算机技术来降低开发作业成本法和跟踪作业活动的费用；人力资源的缺乏和过高的培训费用。

但可以看到的现象是，采用作业成本法的企业越来越多。在供应商管理中，有许多采购方对供应商提出的要求是，必须推行作业成本法ABC，并在成本核算、定价机制中，以作业成本法ABC为基础，进一步地逐步推动作业成本管理ABCM。