技术不过硬

麗庭公司对价格的管理非常严格，这种严格不仅表现在对生产性物料控制上，管理层认为对非生产性采购要更加关注，因为非生产性采购占整个的支出40%以上。而且其价格可控的空间更大，希望采购所能发挥更强的作用。

但采购员在非生产性采购工作时也遇到了一些问题，主要是物品繁多，不可能对这么多商品的市场价格一一做深入了解，他们所采取的方法只能是货比三家，但许多商品无法比价，例如，公司新办公楼装修后配备100多台彩电，价格、性能、尺寸、品种太多，而且大家的意见特别杂，有的说要支持国货，还有的说要高清，有的说要带特种接口，还有的忠爱特定的品牌。最后还是总经理拍板选什么价位，什么品牌，什么型号。这种事情并不少见，领导拍板后，采购员再向供应商招标，招标完了认为价格不理想，再同供应商谈，采购员谈了，上面还觉得供应商有水份，再采购经理谈，最后总经理出面再杀一刀，一槌定音。

而设备采购则遇到的则是不同问题，往往设备采购有延续性，特别是实验室设备和测试仪器及计算机系统，第一次经过招标或比价，选择了一家供应商的设备，当产能扩大或实验室扩建等再次采购设备时，往往没有别的选择，只能是这家供应商的设备，因为别的厂家的设备无法兼容，有时还要考虑接口、机箱、尺寸等因素，话说货比三家，其实也就原厂家可选。

即使不存在上述情况，供应商早已知道公司需要这种设备或仪器，开始就把功课做足了，当需求到达采购部门时，能满足这张需求清单表上所列出有规格要求的，只能是某家供应商了。领导要求采购参与到需求设计中，而采购员的技术水平显而易见是望尘莫及的。“采购早期参与”是一句空话，而“供应商早期参与”则显然变了个味。

除去以上的特殊情况，还有的就是大宗的普通物品，虽说可以货比三家，但选来选去入围的供应商也不是很多，久而久之，供应商也都知道公司的套路，大家都熟悉了，看看哪几家来报价，也就知道应该是谁的菜了，一是无论怎么比，你还得买我家的，其他几家或是不给报价，或是在忽弄事。采购员显得很无奈，力不从心似的，而领导对采购的工作也显得颇有微词。

采购部门对于技术性强的采购项目显得力不从心，更渴望在技术性弱的领域发挥一些作用，例如公司安排一些会议，会有许多机票需要购买，常理说越早买价格越低，但参加人数、客户来源及名单都到前两周才能确定，客户来自不同的城市，采购员希望为公司争取到好一些的价格，机票价格的波动比股票价格的波动还大，时高时低，就是拿不准，不买吧，怕涨了，买了吧，又怕降，无从下手，最终大家还都抱怨采购部门买的机票贵。更有使用部门的严厉经理投诉：“连机票都卖不好，还能做什么？还是技术不过硬，要是让他们去菜场买白菜，恐怕都买不到便宜的！”还有些员工在下面说风凉话：“采购给公司买的笔都比我给孩子买的笔要贵，还不如我去做呢，我做得一定比他们好。”

讨论：

1.        公司的采购活动中存在哪些问题？

2.        如何改善公司现有的采购流程？

3.        如何为使用部门做好服务工作？

点评：

从这个案例看起，麗庭公司的采购方法过于简单，通篇下来，“货比三家”是采购使用的最主要的，恨不得是唯一的工具。这并不是个案，在许多的企业都有这样的规定：超过（例）2000元的单次采购必须有三家以上的报价，超过（例）20万的合同必须招标。采购工具是丰富多变的，怎么到了一些企业，过滤得只留下“货比三家”了呢？货比三家的条件是一般性的标准化产品，或者过程简单的产品/服务；货比三家完全满足的条件比较苛刻，但操作相对简单，不需要对成本有深入的了解，不需要对采购员的技能做太高的要求，因而被许多组织作为采购必备流程。

非生产性采购的特点是品种繁杂，规律性差，采购人员不可能面面俱到、对所有物品做全面了解。正是由于这种特性，需要采购人员采用更多的工具以适应变化。

总的原则是将以“价格为导向”改变为以流程为导向。首先要做好物品的分类工作，不像生产性物料，可以按物料的价值分为ABC三种即可。而是在ABC分类的同时，根据使用特点和对象进行分类，除了先将一些低值易耗品分离出来，打包处理以外，对于临时性采购和项目型采购，要分析物料类型，再分别制定采购策略，经过管理层审核批准后在执行实施。

例如对于案例中的彩电的采购，可以有许多方法可以做，如果有长期供应商，完全可以利用长期供应商，在对其绩效进行考核，以决定下一年的采购份额。还一种常用的方法是，首先让使用者定义好各种指标的权重，以此选择出品牌及型号，这叫作“规格书”制定。有了明确的定义之后再进行招标，价低者中标，特别值得一提的是，在案例中，开标后再谈判是不规范的操作，会引出许多的问题。招标要保障过程的公开、公平。再有规格书不清，需求含糊，也不容易取得招标的成功。所以，先澄清需求，做执行招标流程，不要反过来做。

而对于有延续性的采购，例如，设备的后续接二连三的购买。若在开始就知道以后需要重复采购，就应该在第一份合同中就将后续的要求在协议中固定下来。要求供应商必须做到。如果无法事先有预见，则招标显然不如谈判，可以造成假象，这是一个与过去完全不同的项目，给供应商引入假想的敌人，制造出竞争的局面，而不要让供应商比你还早知道：你离不开他。这是属于谈判技巧的掌握。

在技术性强的设备采购中，早期的引入技术部门的参与是一个重要的措施，有时采购的错误在于把自己和技术部门对立起来，应该说大家都是为了企业的利益。让技术人员的早期参与，及最终价格形成的绩效考核也有技术部门的功劳，等等手段，让技术部门成为主人、而不是旁观者，采购没有必要将自己打扮成为一个执法者，而是需求方的服务者。

常常出现的情况是，选型比价格要重要，如果60万买一台设备，谈判5%的力度已经很大了，而另一种方案如果只有40万也能达到使用者的要求，则结果可想而知。这时，贸易商所能起的作用不可忽视。

而对于机票这样的采购，代理商和旅行社会给出更好的解决方案。用长期合同与多家竞争的结合来取得价格优势，都是可选的手段。还有需要这些代理商在改签，延误处理上为客户们提供更好的服务，在这里服务显得更加重要，尽量减少出差的员工在票务上的烦恼。

在非生产行采购工作中更需要有创造性的思维方式，但一切都不能跳出一些基本的原则，遵守采购流程，在制定采购策略时，需要得到管理层的批准。

最后要纠正一个观点，去菜市场买青菜萝卜和企业的采购绝不是一个概念，家里买菜是看到那种菜便宜，就买哪种，或者自己喜欢吃什么菜就买什么菜。采购不是哪家便宜就买哪家那么随便，家庭采购和企业的采购根本就不能放在一起做比较。采购既要遵守企业的流程和规定，为股东服务，经得起审计的检验，还要为生产和使用服务，为保障供应为己任，让使用者满意。