开水烫死猪

乱云低薄暮，急雪舞回风。在一个阴霸的冬日里，采购经理召开了全体采购员会议。经理将所有PPV指标逐一落实到每一位采购员。（PPV：Purchasing Price Varies 采购价格变动）。采购员戏称，PPV是他们头上的一把刀。如果价格增长，那么财务报表上的数字是负的，显现红色。接下来，上面就要兴师问罪了。太红了，还会有人事变动，称为换岗或轮岗，更有甚者，会有人离开公司，所以会议的气氛异常凝重。当然，这样的会议每年都会有，每个月还要审查、检讨、考核、落实、跟踪。自四年前开始，万得利公司管理层根据上游客户降价和初级原材料涨价的压力，要求采购将上游的压力分解到供应商那里。

但降价指标最终还是完成了。特别是，采购员周小虎手头管理的17个机械加工件。它是由苏轱机械公司提供的。四年内，周小虎迫使该供应商降价25%到30%。周小虎抓住了一个很好的机会。他把该供应商——苏轱机械公司的所有部件进行重新询价，结果一个台州的临海公司的报价低出40%左右。这下，周小虎向苏轱机械公司摊牌：要么降价，要么他就把部件给台州的临海公司做。当时整个机械加工的竞争非常惨烈。行业不是很景气，作为一个营业额十几亿美金的大公司，对于一个几百万美金的小供应商，你总是有足够的力量来控制的。无奈之下，苏轱机械公司为了生存而被迫降价。

但苏轱机械公司的质量，交期则每况愈下，还不如老太太过年——一天不如一天。按照万得利公司的惯例，如果供应商的按时交货率一旦低于90%，供应商就得做根源分析并提出改进方案和8D报告。但对苏轱机械公司来说，这规定是规定，从来没见过任何改进措施，按时交货率一直是75%左右，有时更低。退货、不合格品常有发生。

万得利公司领导早已暴跳三尺，总经理威胁要更换供应商了。但周小虎知道，其他供应商，例如台州的临海公司的报价虽然低出40%左右，但其零件加工要求达不到公司的标准。更换供应商，这样的价格没有人愿意做。而且模具，工装夹具等等的开发，一个机器一个样，无法从苏轱机械公司转移到新供应商哪。还有采购部只负责价格，而质量由质量部分工管理。周小虎更要考虑PPV指标。表面上看，万得利公司得到降价，一年能省个几十万美元；但本质上，质量问题、交货问题却让这帮采购员、工程师疲于奔命。公司财务也无法统计这个质量、交期差而形成的质量成本。

苏轱机械公司是一家私人公司。公司齐老板也跑到万得利公司的采购部来抱怨：一个公司的利润率有多少个25%可降！苏轱机械公司现在几乎无利可图，负担不起有有经验的技术工人，就甭提工程技术人员和管理人员了，于是质量、交货率一日不如一日。齐老板苦笑道，“因为实在无利可图，我们也是死猪不怕开水烫，脚踩西瓜皮——滑到哪是哪。也许改天我就上街要饭去了，本来我就是要饭出身的。我是两头不是人，原材料价格是一骨碌往上跑，唉，你的价格你作主，我的价格他作主！”。周小虎常常去供应商做现场考核，对供应商生产线非常了解，也明白齐老板说的苦衷。颇有同是天涯沦落人的感觉。

万得利公司内部的质量部的SQE（供应商质量管理工程师）则抱怨到，苏轱机械公司实在滑坡太大了。使得质量部的工作量加大。要求改变现状。采购部则有人反驳道，供应商质量管理工程师就是要管理供应商质量的。价格要下来，质量要上去，“两手都要抓，两手都要硬”。公司里有位“哲人”则发出不同的声音，“应该意识到供应商和客户即买方、卖方的关系必须是建立在互惠、互相盈利的基础上。（国际交往尚且如此，何况公司之间的贸易）一件让供应商赔本的买卖绝对不是好买卖。羊毛出在羊身上，买方迟早都要付出代价的。作为采购，也应该时刻考虑每项决策的长远影响。到最后供应商亏本经营的时候，也是采购员失职的时候。中国儒家哲学中的《中庸之道》讲究平衡，经过几千年的实践验证，还是很有道理”。但这位“哲人”他不是采购，不了解采购的艰辛。高调谁都会唱，站着说话不腰疼，可是具体怎么实施？如何找到这平衡点呀？

但采购部毕竟是采购部，PPV是一把时刻悬在头上的刀。提醒着每一位采购员：降价，降价，再降价。

讨论：

1． 分析案例描述中的问题，列出万得利公司采购手段中的优点及缺点，及潜在的风险。

2． 帮助万得利公司设计合理、适用的供应商控制改革方案，并能说服公司的管理层和财务领导。

点评：

降价，降价，再降价，是采购永远不变的主题。采购部及每一位采购员都要为此付出努力，而且是努力得越多，收获的也越丰盛。企业的管理层也深知这一点，给采购部多一点的压力没有错，早年有句话“人没压力轻飘飘，井没压力不出油”，采购员做的就是这个职业，不应该抱怨，PPV是一把时刻悬在头上的刀。提醒着采购不断地去寻求降价的可能和机会。压力能产生前进的动力。

但PPV不是降价的全部，更不是采购的全部。采购不但要降价，还要寻求降低成本的方法。最重要的是考虑整体成本。关注的成本问题上，从采购价格发展到整体成本，采购要有能力挖掘出自一个合同的起点到终点的所有成本，包括需求分析，规格制定，选择供应商，谈判，订单形成，供应商生产，运输，及企业的活动包括分拣，检验，搬运，存放，质量成本，安装使用，能耗、维修，直至生命周期结束的处理及回收等，所生成的所有费用。在整体成本的形成的价值链中努力找出降低成本的机会，实现成本真正的降低。

在有能力控制供应商成本的条件下，成本分解是采购最有力的工具，做好采购物料的详细的成本清单，列出每一项费用，并详细核算。既保证价格的合理性，还给供应商留有一定利润，使其能有积极性。

即使在在寻求价格降低的过程中，也不应该以降低质量为代价，这要求采购要与质量部门密切合作，同时对供应商施加影响，在质量改进上做文章，通过质量提升，提高效率，降低不合格品率，减少浪费，最终达成成本的改善。确保不会有偷工减料的可能发生。

因而，采购不仅仅是坐在办公桌前，依靠谈判和压力让供应商降价，而是还要深入供应商的生产现场，一起通过QCC小组，改善小组，工艺改进等活动来达到成本改进的目标。

在成本改善中，除了向供应商要效益以外，还需要从内部的各种活动来降低成本，在内部活动中最重要的一项是标准化。通过采购标准化的产品，或提高物料的通用性，可为公司节约找到新的途径。再有价值工程/价值分析也是一项常用的工具，发现一些多余的不必要的功能和部件进行改革和削减，对于不影响客户满意及客户体验的的物料，找到便宜的替代品或者降低要求，等等的措施，都是企业需要推动的活动。

在内部的活动中，流程上的改善也是需要关注的，例如，库存的降低也是采购的努力方向之一，通过减少订货量，做好计划等措施，或利用供应商管理库存，JIT，Milkrun，集中配送，第三方物流等方法，转移库存，以达到为企业降低成本的目标。

再有，在采购过程中，交付周期对成本的影响也是巨大的。有些企业做过测算，每降低一天的交期，相当于价格降低0.5-1%。另外，通过供应商的重组，地域的整合，也有机会达到成本降低的目标。

供应商管理最重要的三大指标是质量、交期和价格。采购在降价的同时，要兼顾质量和交期的平衡。 

在这个案例中，如何测量成本的降低是我们的关注点之一，如果企业的管理层仅仅考核PPV，则采购就有可能把所有力量扑在降价的努力上。在衡量指标上，除了PPV，还要考虑《成本削减额》，就是统计所有的、通过各种方法特别是通过项目所达成的成本改善。我们称之为两条腿走路，利用目标导向的改变，引领采购更加聚焦于整体成本和成本削减，在必要时采购应该主动设计本部门的战略目标，建立《整体成本》及《成本削减》的考核制度。并取得管理层的支持和理解。帮助企业树立整体成本及通过改善项目活动降低成本的思维方式，共同探求降低整体成本的方式方法，并使得整个企业都为之目标而努力。

再进一步地，在以保障组织供应的长期质量稳定性和与供应商共同努力降低成本的基础上，采购也由过去的降价目标，单纯的考核价格比较，转向采购对公司在价值，在财务上的贡献值来体现。增值是采购组织的更高目标。