消失的货物破损证明

小陈是某公司的资深采购员，本年度，公司和某新增供应商签订了采购合同，其中合同中约定交货周期为三十天；并约定货物到达采购方指定地点后，经双方验证，若货物中存在破损或品质等问题，不能正常用于生产，采购方不负责该批破损货物的款项。

小陈根据公司采购生产计划下达了第一次的采购订单，一个月后，根据合同约定，供应商送货至公司指定地点，并通知小陈进行货物验收，在验收过程中，小陈发现，货物由于包装不当，运输过程中造成10%货物破损。经双方验证，该批货物不能正常用于生产，因此，供方人员给小陈出具了货物破损证明，由双方签字确认，其他货物正常进仓。

在后续办理请款申请，由于货物发生损坏，需提供货物破损证明等资料。但小陈发现该证明遗失了，小陈害怕承担相关责任，考虑对方没有证据证明他签过货物破损证明，因此，小陈坚决不承认对方有开具该证明，并否认双方签字确认。

供应商要求采购方按合同要求付清货款，并要求提供货物破损证明，作为不能全部货款付清的证明，但采购方因该证明的遗失，不能提供证据，但如全部货款付清，又会造成公司的利益受损，因此坚决不肯打款至供应方，由于双方公司均不能提供实质证据证实货物到达采购方收货地点时，货物是否全部正常，因此，供应商把采购方告上了法庭，要求采购方全额付款。

在公司行政部门调查该时间期间，当时在货物交收现场的有关人员私下称，有见过小陈在货物破损证明上签字并收取保存，但小陈仍坚决否认。就这个事情，公司相关领导约谈小陈，称虽然公司有着非常严厉的处罚条例，但小陈如把遗失的证明交出，可免除小陈的法律责任及相关损失的补偿，公司为此可以网开一面。

小陈在约谈后，回到自己办公室，偶然在办公桌的抽屉中，发现了遗失的货物破损证明，小陈左思右想，是否应该交出来呢？如把这个证明提供给公司，后果是什么呢？如果不交，又该怎么办呢？

讨论：

1. 在这个案子中，公司的管理有哪些漏洞？应该如何防止？

2. 采购员如何防止类似事件？

3. 公司应该如何有效处理采购员的问题？

点评：

开始讨论这个案例时，会有一个悖论：如果公司要处理这个员工，这个员工就绝对不会将单据交出了，公司会蒙受巨大的损失；但如同行政部门的声称，拿出了了不处理员工，那么今后的其他员工犯错误是否只要拿捏住公司的软肋，就可以要挟公司呢？这个先例可不可以开这个口子，会不会后患无穷呢？如果是先将采购员的单据骗出来，在惩罚他，这可以解决前面的悖论。但公司对于其他员工的信用何在？今后还有谁相信公司呢？

从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，管理者都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做““抓罪犯”“。

在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何问题，当发现时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“抓罪犯”的举措，隐含的假设前提是把所有问题都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”(指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证可以见红珠实验和漏斗实验)，把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。

上面的阐述来自于戴明的“管理十四要点”，即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。创造一个改善产品与服务的持续不变的目的，也对于这个案例最好的解决方案。

我们应该看到，这些单据的保管不当，是由于公司的管理系统和流程的问题，而不能归罪于采购员的不小心，如果不改进，公司的票据管理流程，类似的事件还会发生的。管理者的态度和公司的流程是解开这个悖论的一把钥匙。