供应商是上帝

采购员徐大志刚从一家公司跳槽过来，半年多了还没有适应新公司的环境，最大的困惑就是供应商不听话。因为徐大志过去有着多年的采购经验，一来到公司，就被赋予重任，经理就将十多家重要的供应商交给了他负责管理和协调，职务也称为高级采购专员。这几家供应商都被公司称为战略合作伙伴，公司的采购额的40%来自这十多家供应商，重要的关键的原材料更是几乎都是从他们那里购买的。徐大志将他们分为三种类型，垄断供应商；大供应商；垄断的大供应商。

之所以徐大志难以适应新公司的环境，还不如说他不适应这些供应商的风格。在过去的公司供应商管理让他忙的团团转：每年例行的供应商审核，及审核后改进措施的跟踪；日常质量问题的改进报告；突击检查；紧急订单处理；年度的降价，等等。特别是每年都会给供应商下达一些指标，例如，质量改进的项目，VA/VE项目，现场设备、人员、流程等按照采购方要求进行整合等等。徐大志将自己称为跨接公司与供应商的一座桥梁，公司的需求通过自己转达到供应商，供应商的产品通过这个桥梁准确及时地传递到公司，工作做的有声有色，每年供应商的进步也都非常显著。而在这里，一切都变了，过去所有的方法都打上“此路不通”的标志。供应商的计划和销售就像一堵墙，根本无法跨越。所有的需求到了供应商那里，无非两个出路：被拒绝或是无声无息地消失了。

态度的蛮横更是让徐大志受不了，过去每年他都会把供应商一个个召来，谈下一年的降价幅度，在这里，年底还没有到，收到了供应商的涨价通知书，只告诉你明年的价格是多少，没有一丝一毫的讲价余地。回一个电话，连人都找不着，对方销售员说，这是公司发的，和他没有关系，所以和他谈也没有用。常用地一句话是，我做不了主，做得了主的人没有。

常规的供应商管理的方法无法执行，去供应商访问，必须事先预约，不预约供应商的生产线都不让进，更谈不上突击检查了。质量不合格报告，这里的质量工程师开出的8D报告，对方根本不按照你的格式做，回你一个口头通知。而几个垄断供应商做法还要武断：这就是该产品的质量水平了，不合格、有问题是正常的。有些则根本没有反应。

订单的管理更是棘手，大供应商几乎都要求给预测，给预测并不难，难的是对方只满足预测的20%增幅及必须执行70%以上的预测值，没有预测不供货。当这个要求传达给内部时，计划的回答是：销售多变，而销售说，这就是市场，客户不会告诉你他的20%和70%。而垄断供应商则是另一个做法，有货则给你，没有货拉倒，供应商的解释是：我也没有办法，谁要我给谁，供应商不向公司索取预测，他们自己也没有预测。订单管理员心中根本没有谱：计划单拿到手，不知道供应商接不接这张订单，订单下去了，是否能按时到货。

客户的脸就像七月的天，说变就变，计划部门的紧急订单也是层出不穷。别的供应商对紧急订单都是无条件的接收，而几家垄断供应商的做法是，紧急订单加价，不加价不接单。灵活性不差，就是价格硬朗；大供应商的根本不理睬紧急订单，倒也是，他们一般不会不按期交付，但也别想让他们有提前的可能性。

公司管理层找徐大志谈话时也要求，别的都可以忍受，对供应商管理中最基本的底线是管好订单，让供应商按时交货，这个最起码的要求能达到之后，再谈别的，这是当前供应商管理的首要任务。

徐大志说，人们常说，客户是上帝，采购是甲方，坐南朝北，在供应商那儿是呼风唤雨的，可在这家公司做的极不爽快，现在供应商是上帝呀，这些上帝们还都高高在上。

公司的任务要完成，徐大志认为得有一套与过去不同的方式。

讨论：

采购如何对应垄断供应商及大供应商？

点评：

采购不会永远沉迷“上帝”美妙感觉之中，一份询价单发出，供应商蜂拥而至，任凭采购蹂躏，但不会总是这么美好。市场是平衡的。采购时时也会落入供应商垄断供货的控制之中。你只有惟一的一家供应商，或者该供应商受到强有力的专利保护，任何其他商家都不能生产同类产品。或许你已被高门槛拦住，处在进退维谷的两难境地，因为另寻门路不划算。

要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产生挫败感。力量的天平明显偏向供应商，尽管表面上看来，你可能无计可施，但自古无绝路，你仍可以找到一些行之有效的反措施：

全球采购。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。

再找一家供应商。有时另找一家供应商也是值得的。再发展一家供应商的方式可以有多种。例如出借专业技能等。

增强相互依赖性。多给供应商一点业务。这样就提高了供应商对你的依赖性。同时，你也要考虑的是你的采购量，而不是供应商的营业总额。

更好地掌握信息。要清楚了解供应商对你的依赖程度。虽然你所需的物料只有一家货源，但也许供应商也离不开你。

利用供应商的垄断形象。一些供应商为自己所处的垄断地位而惴惴不安。在受到指责利用垄断地位时，他们都会极力辩白。即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。

注意业务经营的总成本。供应商知道你没其它货源，可能会咬定一个价。但你可以说服供应商在其它非价格条件上做出让步。注意交易中的每个环节，全都加以利用。总成本中的每个因素都可能使你节约成本，而且结果往往令你大吃一惊。

以下是一些潜在的节约成本机会：

送货：洽谈适合你的送货数量和次数，可以降低仓储和货运成本。

延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算，从首次使用产品的时间算起。你始终可以持这种观点：既然产品质量不错，从真正使用产品的时间起计保修期，又有何不可？

付款条件：只要放宽正常的付款条件，都会带来节约。立即付款则给予折扣，也是一种可行的方式。

让最终客户参与。如果你能与最终用户合作并给予他们信息，摆脱垄断供应商的机会也会伴你而来。例如，工程师往往只认准一个商标，因为他们不了解其它选择。向他们解释只有一家货源的难处，他们往往就可以让你采购截然不同的元件。

一次性采购。如果你预计所采购产品的价格可能要上涨时，这种做法方可行。根据相关的支出和库存成本，权衡一下将来价格上涨的幅度。与营销部门紧密合作，获得准确的需求数量。

协商长期合同。长期需要某种产品时，可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制。采取措施预先确定产品的最大需求量以及需求增加的时机。

与其他用户联手。与其他具有同样产品需求的公司联合采购。由一方代表所有用户采购会惠及各方。

对应垄断供应商的策略也应不同于其他供应商。你不能因为你是客户就想要什么就要什么，就得到什么。要多做战略性思考与活动，同时要承认此类供应商对公司的贡献大于一般供应商。因为要开发具备垄断地位的技术，需要很多投资。作为采购人员不能以感情用事，更不能情绪化。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商，才是你应该痛下杀手的对象。

“客大欺店，店大欺客”，管理供应商是采购中的一个难题。大供应商的好处是公司大，建制一般比较完善，质量管理系统、物料管理、生产控制、生产设施一般比小公司好。在资金方面，大供应商一般资金丰厚；在人员方面，大公司一般专业人员多，分工明确，可帮助采购方进行科研、开发。还有可能大供应商有独到的技术，没有强的竞争对手。等等。看上去供应商占尽优势，管理上也很困难。但是，作为采购方，你总是有你的优势，关键是你认识到没有。

第一，供应商总体虽大，但与你做生意的那个分部可能并不是很大。相比之下，你仍旧有绝对的规模优势。你仍旧可以发挥区域规模优势，在谈判中取得优势。

第二，供应商虽有独到技术，但采购方可通过开发新供应商的方式来挑战。因为任何供应商，尤其是建制完善的供应商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未来的生意。独到技术的另一个问题就是其应用范围可能很窄，供应商也不会很快找到新客户。这些都可以给你带来优势。

第三，要认识到此类大供应商、优势供应商的独特之处，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚机制完善，在签合同的时候一些法律条款可适当考虑双方平等（因为供应商总部的律师可能跟你的律师一样难对付）。当然，如果涉及实质利益，还是要努力争取。对方的各层管理层的审批可能非常繁琐，需要很多数据。

第四，协调采购组织内部，做好物料的预测。让组织内部同事了解我们和供应商的关系地位，尽可能的准确预测。准确会给双方带来巨大的利益。如果你要求供应商增加产能、多雇人的话，或减量时，可尽量多提供预测数据，并清楚地解释给供应商。必要时，承诺一定时期的预测值。

第五，了解客户的需求，大供应商一般都有指标，而且是多重目标。我们应该深入地探测这些大供应商，特别是与我们打交道的销售及其部门的主要目标是什么？订单的稳定性，长期性，还是财务应收帐款，供应商看重那一块？供应商是如何评价他的客户的？

第六，做好供应商关系管理。要注意培养和发展和供应商的感情关系。像销售对待我们那样对待大供应商。帮供应商解决一些实际问题，做好沟通，放下老大的架子，不要因小而不为。特别是搞好个人关系，心怀服务客户的心态来管理供应商，你的一些小善举，往往会取得意想不到的作用。