钢化玻璃

一家单件、小批量生产小型制造厂，正在为客户生产一台设备，其中一块玻璃要安装，交给供应商生产，结果供应商未按图纸要求生产，因为形状有些复杂，来料检验时没有每个尺寸都测量，只量了长宽高、外观及毛刺，但安装时发现倒角不够，安不上。

生产部长找到质量工程师，质量工程师经过尺寸核查，确实是尺寸超差。质量工程师问技术部长，技术部长说，去买个划玻璃的刀自己割。质量部长听命，要求采购去买。次日，划玻璃的刀买来，装配人员跑来说，是钢化玻璃，刀无法划。于是质量部长问技术部长，技术部长大惊，图纸是普通玻璃呀，怎么会变成钢化玻璃呢？

订购赶不上交货期了，大家开会，最后达成一致意见：市场上卖玻璃的很多，马上出去划一块。质量部长传话，下午采购和技术人员一起出去划玻璃。此机器有洁净度要求，所以临时再将划回来的玻璃做一道清洁的工艺。

无论如何，客户的交货期是保证了，也没有出什么大事，但质量部长总觉得事情的发展很让人不舒服，到底是哪里不对呢。还有，公司一直都不断上演这样的事情，太费解了。

还有人说风凉话：供应商供货有问题，一般是由供应商管理来调查并找出根本原因和给出合理的建议及解决方法，也就是谁该为来料质量负责并承担，你们却是连来的是普通玻璃还是钢化玻璃，都搞不清楚，而且拿着现象就上报。其中技术部还要查图纸，那么采购呢？采购下单是怎么下的。不可能你下单普通玻璃，人家就给你弄贵的钢化玻璃，难道供应商脑子进水了。所以依据这样的现象你们作的一系列的处理措施是正常的，买的划刀划不开钢化玻璃，也是正常的，因为你们根本就不知道这是什么玻璃。划了才知道是钢化玻璃，其实在出问题后，上报问题情况前的报告里就该有涉及，就不会出现这样让人哭笑不得的事了。

在公司管理例会上，大家提出了一些质疑及质量经理的解释：

1. 是体系不完善造成的：涉及的新产品开发，采购，产品实现，文件控制，职责权限，过程监视和测量等条款

回答：单件小批量，客户要的急，公司不可能建立这样完整的体系，即使建立，没有相应的人力物力支撑，也无法完全遵守。

2. 来料检验要加强

回答：不可能将所有指标都测量，再说技术部也没有给出来料检验的项目。

3. 供应商沟通，要求供应商退货

回答：交货期来不及。

4. 质量工程师应该懂技术和工艺

回答：玻璃并不是设备的主机，所以质量工程师不懂也可理解，再说普通玻璃和钢化玻璃肉眼无法鉴别的。

5. 供应商用错料，

回答：供应商正在批量加工钢化玻璃，顺便给我们加做了一块，钢化玻璃还更好些。

6. 明确定义相关流程，规范作业要求；谁的责任谁负责。

回答：小企业，订单在不断变化，流程如何跟上呢？公司里谁都比质量经理的声音大

7. 给质量经理重新定义职责和权限。

回答：公司里谁都比质量经理的声音大。

讨论：

企业存在的问题及是否能有一个解决方案？

点评：

在这个案例中，有争议的讨论是类似这种单件小批量的生产模式是否也需要像大公司那样，做出各尽其责的完备的标准化生产作业流程？大多数意见是肯定的。即使持否定意见的观点也都赞同，应该做出最简单的不合格品的处理流程，再有，在这个案例中有一些原则性的问题需要解决：

不能把所有的问题都归结到来料检验。这是许多人的固有思维，物料一有问题，马上就归咎于来料检验不好。应该清楚地知道，来料检验不可能将所有的项目，特别是隐含的问题揭露出来，根本的问题是在前端的设计和生产环节，质量不是检验出来的。

供应商的材料变更必须通知客户。这是在供应商管理中的一个关键点，许多问题都发生于变更管理没有控制上。供应商任何的变更，包括材料、工艺、设备、地点的改变都要取得客户的认可。在这个案例中，对于规格书上的材料变化，应该和客户沟通，取得一致意见后，才能实施，幸好不是关键材料及关键指标，也幸好在安装时及时发现，如果在最终客户那里出现问题，损失和客户体验产生的不良后果会更加严重。

采购部门不应该是去自己想办法修理，而是应该首先联系供应商，因为供应商是专业生产商，拿出的方案更具有参考意义，即使重新发货来不及，也可要求供应商给出应急方案，不会出现拿玻璃刀裁钢化玻璃的囧态。

质量部门的作用不够明确，质量的权威在公司中没有树立起来。质量部应该拿出解决方案，如果不能，则要求、或者协助制定改善措施。

公司里，质量部的声音的强与弱，由多个因素所造成，一是质量部门自身的建设，在技术上过硬，在质量管理水平上有一定高度，流程管理上有方法，有工具；二是质量部门人员作风，是否坚持原则，是否敢于担当，第三条，也是最重要的一条，就是领导作用，公司高层管理者对质量的重视，参与和授权，这不仅仅是高层管理者的一个口号，而是最高管理者对质量的承诺，及对质量工作的参与。

在公司里建立标准化的流程是非常有必要的，例如，在2006年及2012年两次获得波多里奇国家质量奖小企业类的MESA产品公司是一个只有139名员工,年收入为5500万美元的小私营企业。MESA产品公司设计、制造和安装地下、水下结构（例如管道和油箱，油槽，水箱，水槽等）控制金属表面腐蚀的阴极保护系统，通过建立行动计划的负责人制度和时间表，MESA产品公司的高层管理者创建一个将日常行动直接聚焦于战略规划的流程，通过管理评审和回顾，重点优先加强短期关键点，通过加薪和其它激励措施，表彰杰出的绩效表现。

通过培育一个支持公司的愿景和战略目标环境，MESA产品公司的高层管理者将公司建立成为一个可持续的组织，具体表现于《业务连续性计划》，《继任计划》等，重点加强整体员工的学习和发展。

MESA产品公司的《战略规划过程》将跨组织的关键活动进行集成和优化，外部、竞争对手、客户、员工、工作系统/工作过程、供应商/合作伙伴信息作为SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）的输入，公司的战略目标包括通过识别和捕捉利用机会，以获得增长。

以上可以看到小企业也可以有大作为，而流程建设必不可缺，上至战略规划流程，下至工作过程，企业要做好流程的规划及实施工作。