得寸进尺

菱霍公司的老板是一位特别出色的销售者，公司战略也是以销售为龙头，它基本上把生产等其它环节都交给手下人做，而自己着重于抓客户的订单，做了一些小单子后，开始进攻大客户，经过不懈努力，通过了一家世界著名企业菲尔公司的初审、文件评审、样品评价、现场评审等环节的历练之后，终于将自己列入了菲尔公司的潜在供应商名录中。他也了解到，这个零件目前菲尔公司的供应商只有一家，叫谷智的日本公司，谷智公司质量好、供货稳定，一直是菲尔公司的优质首选供应商，没有任何理由更换。虽然菱霍公司经历了菲尔公司的好几轮各种形式的审核，但也还只能停留在备选供应商行列中，始终得不到进升为正式供应商的机会。

为此菱霍公司的老板也觉得很无奈，但也没有找到突破口，只能常常到菲尔公司来看看，和采购经理拉拉关系，但一直进展不大。

有一次，菱霍公司的老板又到菲尔公司拜访，恰巧遇到菲尔公司的采购经理与生产经理、计划经理在协调工作，菱霍公司的老板渐渐地听出了事情的原委：计划接到销售的一个紧急订单，库房里没有原材料，而谷智的日本公司并不配合，不愿意缩短交货期，提前发货。这已经不是一次这样了，采购经理无论怎样软硬兼施，谷智公司就是不买账，不配合，而计划、生产、甚至销售部门抱怨声也很大。而菱霍公司的老板灵机一动，插嘴说到：“我加加班，争取按你们的交付期发货吧？”采购经理像找到了一根救命稻草，说：“那你就试试吧”，生产经理无奈地接茬说：“反正现在也没有别的办法，死马当活马医吧”。

菱霍公司还真没有辜负菲尔公司的殷切期望，把加急的产品按时交付了，虽然质量差了一些，但经过分检，把不合格的扣除，再说这不是外观件，影响不大，也还满足了客户的需求。有了第一次就会有第二次，一而再，再而三，当菲尔公司遇到紧急订单，这位采购经理就会想起菱霍公司。而销售发现这紧急订单的完成不是不可能的，越来越多的紧急需求接踵而至，而是最后菲尔公司发现自己已经没有正常订单了，几乎所有的订单都是加盖了“紧急”字样。逐渐地所有的订单都从日本的谷智转到了菱霍，菱霍活生生地把谷智挤出去了。

据了解，谷智公司并不是不能做紧急订单，虽然说计划、生产调度及物流会产生一些额外的成本，但重要的是如何对待客户的需求，如果这次满足了，就会有第二次、第三次，如果一个月的交期，客户要求28天；28天满足了，就会有26天；还会有24天… …事实也如此，菱霍公司发现这是开发客户的一个非常重要的武器，通过这种手段，菱霍开发了好几家世界级的大厂商。

但问题也来了，客户对交货期基本没有规矩，收到的都是紧急订单，客户认为菱霍应该无所不能，只要下订单，都能而且必须完成。菱霍开始感到头疼了，而且随着客户的增加，菱霍也开始给客户排队了，哪些客户优先考虑，哪些物料尤为重要，要放在首要位置，分出三六九等。

逐渐地，菲尔也感到了菱霍的这种变化，不是每一笔订单都能按要求完成的。更重要的是，下给菱霍的订单虽然反应快，但不像谷智那么靠谱，紧急订单下去，但是否产品能按时回来，并没有准信，催的狠的可能快一些，不留神，就不知道什么时候能到了。计划的抱怨又开始多起来，号称这样的交期没法做计划，放一个月还是十五天，都没谱。销售也不满意，反映客户的投诉在增加。

讨论：

1.         作为采购方，您喜欢更菱霍还是谷智？应该选择哪一家供应商，为什么？

2.         如何管理这两种类型的供应商？

点评：

毫无疑问，绝大多数人都会同意应该选择谷智公司，理由显而易见，承诺的交期稳定，更重要的是质量好。但在实际应用中，往往会偏向于菱霍公司，因为采购方自己的紧急订单太多了。

在做出更喜欢那一家供应商之前，先要审视自己的客户，我们有没有能力管理我们自己的客户：客户对我们是指手画脚，紧急订单满天飞，或者，如果我们不接受订单，立刻就有竞争对手接盘，把我们挤出市场；还是客户必须服从、等待我们的交期，我们是市场的垄断者；或是我们只选择一些稳定的客户作为我们的目标客户。这个战略目标引导着我们选择供应商的决策。

因而，首先要考虑的是谷智公司和菱霍公司的战略方向，哪一家更符合采购方的目标。可以使用的工具是SWOT分析，对两家供应商做一个四维度的解剖，哪一家公司的强项更能满足采购方的需求，其弱项是否可以克服。

在做供应商选择的决策时，应该考虑企业制造的产品所在的供应链形态，如果产品的供应链是“敏捷”型的，即需求变化大，要求相应快的产品，则选择菱霍公司是合适的，而如果供应链追求“精益”化，即利用批量化生产，减少波动，降低成本，则更倾向于谷智公司。当然，我们喜欢的是又“敏捷”又“精益”供应链，可是现实做不到，要不然就不会出现这两种供应链形态了。

若在供应商考核指标中，“质量”的权重与“响应性/灵活性”的权重的比例不同，则会对两家供应商的选择产生不同的结果。所以，采购方追求什么指标，就应该强调相应的要求。

谷智公司对采购方响应的不重视，还应考虑到是否对其响应性/灵活性进行了考核。现实的情况是，采购方考核哪些指标，供应商就做哪些项目；采购方不考核，供应商就不作为、不重视。考什么，就做什么，小学生都知道，身体素质考试要考立定跳远，就拼命地向远处不停地跳，别的要练什么就再说了。将供应商对紧急订单的执行情况做为一个重要的指标向供应商明确提出，将供应商交期缩短做为一个持续改善项目和目标向供应商明确提出，会产生一定的促进作用。