筋疲力倦的马拉松

欧斯是世界最著名的灯具提供商，当下他们正进行着一个大项目：为市场提供一种与众不同的新型的节能灯。市场部预计前景非常看好，所以这个项目由总部领导挂帅，由好几个国家的不同部门的人员共同组成。经过协商讨论，最终的决定是设计在德国完成，生产完全OEM，在中国广东的几家供应商中选出外包方。经过考察，入围了几家供应商，他们都能够胜任这个节能灯项目的生产。

项目到了采购部，采购部经过考虑，决定在这几个供应商之间进行招标。主要原因是公司的KPI指标中有一项是提高采购中招标的比率。而对这个项目有兴趣，有能力的供应商有五家以上，竞争性比较充分。事实上，招标过程比较顺利，供应商反应都很积极。最终选定了一家价格最低，而且其他各项都符合条件的供应商：浩旗公司。

浩旗公司非常配合，也表示了积极的愿意，随后欧斯和浩旗公司签订了合同。浩旗公司着手根据规格书开模打样品，他们对这个项目投入了很多精力，加班加点，保证质量。欧斯也催的很急，很快一个月后样品就呈送到了欧斯，采购部将样品送到德国的工程部门进行认证。由于认证程序非常繁琐，认证过程历时了七个月。在这期间，欧斯没有主动联络浩旗，浩旗公司也通过各种渠道打听过几次，但是却石沉大海，音讯全无。样品通过后，又由德国总部的供应商管理部门进行了一次现场审核。审核通过后，要求供应商进行小批量试生产。欧斯又火急火燎的催，三十五天后试生产的首件和几个样品重新又要送到德国的工程部进行认证。这个认证过程又花费了五个月。所幸认证也顺利通过了。

项目转到了采购操作部门，采购员再次和浩旗谈判，要求供应商VMI（供应商管理库存）和六十天的付款周期。浩旗此时赫然而怒：这些条件在最初招标时并没有提出，此时提出来有些出乎意料和突兀；而欧斯的采购员认为VMI和六十天付款帐期都是公司对供应商的基本要求，是约定俗成的规矩，不存在出尔反尔的托词。经过两次商谈未果，采购员正准备采取何种策略迫使供应商就犯时，欧斯收到浩旗公司的一份商务信函，主要内容是说：经过浩旗公司管理层的考虑，董事会的批准，决定中止和欧斯公司节能灯项目的合作。

这时市场部的准备工作已经就绪，就等待新产品面世了，却出现了这种始料未及的状况，这个项目不得不暂时搁置。公司项目组负责人对此非常不满，但也无可奈何，想不出对策。随即，采购员决定破例退让一步：答应可以货到即立刻付款，但浩旗公司态度坚决，仍然不同意。采购员被逼无奈，又退让了一步，不要求VMI了，库存也欧斯公司自己备了，浩旗公司仍执迷不悟，坚持不再同欧斯公司做任何生意，浩旗认为欧斯在与之合作中，并没有表示任何诚意，还总是犹豫不决，决策拖延，进展速度太慢。浩旗甚至还表示：今后浩旗及其子公司都不会参与欧斯任何的招标活动。

采购部门只能再将中标的次低的一位供应商拉进来，重新进行一轮合同、样品、现场审核、小批量试生产及谈判过程，而整个过程，紧赶慢赶，还是使得新产品上市的时间延长了9个月。

采购员在谈到这个项目时都愤愤不平，认为浩旗公司根本没有资格和欧斯讲条件。居然要和欧斯——世界级的大公司——甩大牌。今后要找机会修理修理浩旗公司。但人家不和你做生意，你也难找到修理的机会了。

讨论：

1. 在整个过程中欧斯公司的组织内部存在哪些问题？如何可以做的更好一些？

2. 是什么导致供应商断绝和欧斯的合作？尽可能多地列出供应商内部潜在的原因。有什么措施可以避免这种结果？

点评：

在评价这个案例中，许多人认为是有三点没有做好，第一，采购在招标时应该同时选两家供应商，以防止有一家供应商中途退出，或无法完成生产任务时，另一家可以立刻担当起来，可以引申到即使现在没有出现这种情况也不能保证未来这家供应商不会有别的情况出现，而是使得供应商中断。

第二个明显可纠正的错误是一开始就把所有的条件写在合同里，就不会有以后的事情了，招标定下来以后再提出各种各样的要求，还不如在招标时，将标书写清楚写详细了。

第三个错误是项目管理沟通没有做好，将项目的进度、现状及时和供应商沟通，不会造成供应商的误解，认为我们在犹豫不决，摇摆不定，供应商一直在揣测这个项目是不是要往下做，到底给谁做都成了一个未知数。沟通，让供应商知道项目的进展情况和进度，可以使供应商对项目树立信心。

还有一个重要因素没有考虑到的就是，在招标是我们对待供应商的态度是敬而远之，这是为了招标的需要，供应商为了中标，也进行了残酷的竞争。采购的思维方式是：中标是给供应商的奖励，而供应商获得合同之后还在回味艰难的过程，舔抚流血的伤口。绝对没有对采购的奖励有油然而生的感激之情。这种情绪不会不带到后续的工作中，采购应该深刻地体会到供应商的这种情绪，在中标之后，尽力主动修补供应商关系，善待供应商。

供应商断然决然地中断合作，还有一个重要的原因是，恐惧采购方在未来还会有源源不断的新要求冉冉而生。开始核算出来供应商可以赢利的项目，做到后来就变成赔钱的买卖了，当断不断，必留后患。从招标的流程来说，当最终敲定供应商后，不应该再修改条款。但许多招标过程中并没有严格执行。招标后随意改动的例子比比皆是。