检测样机的选择

这是一家专长于开发和生产医学仪器的高科技设备公司，正受到政府的大力支持，计划开发用于心脏病早期检测的更新换代的机器设备。政府同意资助的条件是，在规定的日期内必须提供两台样机，以供目前最先进的教学医院测试用。

该产品的设计涉及到要采购复杂的探头组装件，这种探头只有少数几家专业生产商能制造的，而且时间也是十分重要的，但现在他们对生产制造的费用仅仅只有一个粗略的想法。与质量和交货时间相比，成本费用是第二位的因素。

如果样机测试成功，需求量是很大的。即使如此，因为能否成功尚没有保证，好几个专业的大制造商不愿意打乱它们现有的生产而来为这两台样机试制探头。

公司的采购负责人高登邀请了五家精密加工的小公司一起开会，他简要介绍了探头的一些不确定因素和潜在的市场，高登也知道，这些小公司未来能接收大批量的订单可能性不大。至关重要的是交期只有90天。高登先生希望各家报出一个粗略估计的费用，再详细地核实准确的价格，各家公司都愿意10天之内呈送一份预测费用。

会后不久，其中两家公司表示不能满足交期而放弃。而剩下的三家给出了预测值：18000元、35000元和60000元人民币。

报价的最低是岩歌工程公司，一家专长于飞机工业精密加工的小型私营企业。老板就是罗岩歌。以前给过岩歌公司订单，供货情况还是满意的。从技术上讲，也相信岩歌公司有专业经验来完成订货。但是，由于其他几家的报价和产品的复杂性，高登担心18000元的报价低得有些离谱了。他又与岩歌的老板和首席设计工程师一起，进一步仔细分析产品的估算费用。分析的结果是将费用修正到24000元，他们都同意这是一个较接近实际的价格。

会后，高登先生仍没有决定同岩歌签什么样形式的合同。他想固定价格合同是不合适的，原因是同样可信赖的公司报价比较高，还有部分原因是这个产品的先进性使得实际上不可能对它的价格做出精确的估价。因为按时交货是至关重要的，所以高登也担心岩歌公司会因为价格因素而影响交货时间。

高登认为，签订固定价格加向下修正的封顶价格的合同也不好。因为对已经同意的较低估价24000元，他持有疑义，而且又担心这种方案会影响交货时间。再有，不封顶价格没有理由，因为选择岩歌就是它报价最低。

接下来，高登考虑了一种无封顶价格或无最高限价的激励型的合同。他的理由是，这样既可以激励岩歌公司保持成本，同时又避免了最高限价的约束。他认为，实际成本的10%作为利润是合适的，所以，如果实际成本与目标成本相一致，岩歌将得2400元的利润。他也筹划采用80/20的利润分配公式。根据这个公式，岩歌公司的实际成本比目标成本每低1元，岩歌公司就可以获得额外的0.2元利润。相反，如果实际成本每超过目标成本1元，岩歌公司所得利润就减少0.2元利润。

   单位：元/件

高登深信，这种成本不确定的合同能鼓励高效率低成本的生产，又能保证较高的利润，同时让公司有较低的费用，这对于确保准时交货十分必要。由于参与到整个设计过程中，高登也确信，供应商的成本是透明的。

讨论：

1             你对高登先生筹划的激励型合同有什么看法？

2              针对案例给出的情况，讨论几个替代的解决方案：

a.         固定价格合同；

b.         带有固定的封顶价格的目标价格合同；

c.         成本加协商的利润合同。

3             为什么这三家的报价差别巨大？其中可能的原因有哪些？

4             对于不确定的未来需求，如何同供应商交流？如何控制未来的价格？是否签订长期的合同？

5             样机生产是否应该与批量选择同一个供应商？

点评：

这个案例中高登设计的激励型合同可以促进供应商在完成产品生产的同时，考虑成本的节约。但激励型合同除了成本节约的动因之外，还可以有其它的激励动因，例如在本案例中多次强调的时间的紧迫性，时间因素也是高登可以运用激励动因之一。

除了激励型合同，有一些合同类型可供选择。固定价格，成本＋利润，成本＋利润＋封顶，成本＋利润＋激励，成本＋利润＋激励＋封顶，成本＋协商的利润，时间＋材料。

固定价格 这种合同通常规定了，对货品和或服务的支付应基于一个固定的、不随合同执行绩效改变的金额。它被认为对供应商方面，提供了最大程度上的成本动因。

 成本＋利润 采购方应该偿付所有正当合理且可分配的直接和间接成本，加上一个按金额设定的费率。这可能是最不愿被人开立的一类合同。

 成本＋利润＋封顶 介于成本＋利润和固定价格之间的一种合同，在规定范围内按照成本＋利润的形式，但超过封顶价格之后，就按规定的封顶价格支付。

成本＋利润＋激励 采购方应该偿付所有正当合理且可分配的直接和间接成本，加上一个基于供应商成本清单或技术表现的可调整的费率。

 成本＋协商的利润 采购方应该偿付所有正当合理且可分配的直接和间接成本，加上一个双方事先协商的固定金额的利润值支付。

时间＋材料 这种合同通常规定的对人力报酬的支付，是由所花费的直接人工小时数乘以一个固定或设定的每小时劳动力工资率（包括基本的直接人工、管理费用和利润在内），合同还规定了对材料成本的支付。

固定价格与成本加利润合同相比较，一般来说对采购方，固定价格的合同价格会高一些，风险小一些，而对于供应商来说，正相反，成本加利润的合同收益会低一些，风险小一些。

三家报价的差异是正常的，对利润诉求不同仅仅占很小一个比例，因为不同供应商所使用的设备、人工、管理费用差异甚远，产能的饱满程度对供应商的报价也会有影响，再有对合同的渴求程度也是要素之一。往往差异小倒要引起采购员的关注。

对于不确定的未来需求，原则上采购方必须真实地与供应商交流，不能忽悠甚至欺骗供应商，这是采购道德所不能容忍的。其实经常忽悠供应商最终会被供应商识破的，就像希腊的伊索寓言“狼来了”，最终失去了信任。仅仅含糊其辞地不靠谱的给供应商“画大饼”，没有任何的实际意义，签订长期的合同是控制未来的价格的一个有效手段，现在价格不是一个重要因素不不意味着未来不是，采购要未雨绸缪，为未来做好设计。如果考虑样机与未来的批量生产同用一个供应商，则需要考虑当今价格对批量价格的心里影响作用，应该以采购方未来的批量的承诺换取今日及未来供应商的价格承诺。若批量不打算交给岩歌公司，则价格可以宽松一些，总之，都是为了取得供应商对样机生产的积极性的提升。

一般说来，一个新产品的上市都需要经过概念、设计、样品、小批量试制和大批量生产的过程，有一些企业愿意将样品的试制和大批量生产交给同一个供应商，也就是说，如果样品合格，市场认可后直接由该供应商进入大批量的生产，这样的优点是供应商对工艺、产品熟悉，不需要二次开发，速度比较快。因为有后续的大批量量产的前景的展望，供应商会对样品的试制和研发工艺有投入的意愿，态度、配合度也做得相对好些。大多数采购组织都会将样品和随后的量产交给相同的供应商做，因而有一些采购似乎认为样品和量产就应该交给同一供应商完成，没有审视和思考是否应该分开来操作。

 样品和量产交给同一供应商优势大，也有不少缺点，在许多生产中，单件或小批量制作与大批量生产的工艺、设备、流程不尽相同，能熟悉完成大批量的生产线不一定能胜任单件产品如何生产，或者用大批量的方法不能很好的解决单件问题。俗话说：“杀鸡焉用宰牛刀”，但只有宰牛刀的或只会用宰牛刀的大供应商也不得不用宰牛刀啊，例如，在印刷电路板的制造中，单件小批量生产交给某些供应商，因为工艺流程的限定，会很麻烦，或成本很高，而由此则产生了一批专门做单件小量的制造商，专门做一、两件的小活儿。

另一个问题是如何才能培养高质量的小供应商？一方面，大供应商对单件小批量不感兴趣，采购又不将样品这类适合于小批量的产品交给小供应商做，这对小供应商的培养明显不利，实践表明，将样品这类适合于小批量的产品交给小供应商做，积少成多，这是培养高质量的小供应商的手段之一。

将样品试制交给不同的供应商，找到相适应的供应商，优点也是显而易见的，设备专业，专注于小批量会使样品的试制成功率增强。样品适合其生产方式，供应商积极性高，相对成本低。但其缺点是需要从试制到量产的二次开发过程。

还应考虑的一个重要问题是知识产权的保护问题，如果我们将样品和量产放在一起，供应商参与大多数生产的工艺、工程和开发过程，失密的风险也会加大。虽然大部分采购都会和供应商签定《保密协议》，但这个一纸协议对知识产权的保护毕竟有限，而小供应商则不具备量产能力，保密的工作相对比较容易做到。所以不让量产供应商对所生产产品的技术了解太深入，也不失为一种保护手段。